Caso Pelotas Beisbol

El complejo industrial de pelotas de béisbol ubicado en la provincia de Torrealba, República Costa Brava, es considerado como uno de los de conformado por la mejores personas de este complejo. Este es un equipo nuevo en proceso de construcción. Con fuerza, dinamismo y orientado a resultados. Cuenta con personas dispuestas a cambiar y asumir retos. Se dice que es un equipo con potencial, no aprovechado. Cuando de asumir retos juntos se trata lo alcanzan sin problemas siendo esto la menor de las veces. En ellos y ellas hay aprendizaje, crecimiento individual y profesionalismo; además de su experiencia en el puesto. Tienen una moral alta de sí mismos, no solo como personas sino como equipo. Juan Domínguez, el nuevo director del equipo, deseaba cambiar la situación y resolver algunos problemas que no solo había observado sino escuchado desde antes de llegar a formar parte de este equipo. A ella le preocupaba la mala imagen del equipo. Quería que este equipo fuera el mejor de toda la corporación y fabricara las mejores pelotas de béisbol y que sus instalaciones de producción fueran las de mayor rendimiento del mundo. Para lograr su cometido, primero hizo un análisis situacional tomando en cuenta el entorno del equipo y posteriormente la problemática interna encontrando la siguiente situación. En cuanto a procesos estratégicos se dio cuenta de que las metas solo se quedan a un nivel macro y los gerentes deben bajar esa información y no lo hacían. Había encontrado serias debilidades de liderazgo en sus mandos medios y como resultado de ello no había visión compartida de equipo. Mucha orientación a metas personales y no de equipo, además que las personas del equipo sentía que tenían mala imagen institucional. Los estilos de liderazgo existentes en sus mandos medios no eran en ese momento los más adecuados para el equipo. Este estilo de mando y de liderar no contribuía al logro de los objetivos de mantener un adecuado ambiente positivo organizacional. Todo esto incidía en que no había confianza entre las personas del equipo y sus supervisoras. Se encontraba sumamente deteriorada. También encontró problemas de relaciones intergrupales y personales en cuando quién hace qué y a quién le toca qué. Además de que esto provocaba que no se diera seguimiento a las cosas por la falsa creencia de que dar seguimiento puede implicar meterse en el campo de otra persona o de otra unidad. En cuanto a las relaciones Intergrupales, entre unidades, hay crítica destructiva entre departamentos, se habla de las otra áreas como si esta fuese un ente externo a la división o la corporación. Los problemas no se resuelven sin antes hacer un “polvorín” destructivo y pasa el tiempo y no se resuelven. Encontró que estos se convertían en nubes de polvo enormes sin que nadie asumiera responsabilidad para resolver oportunamente. Otros ven la cosa pero no resuelven nada. Se habla mal de los compañeros delante de todo mundo sin importar quién esté presente. Contribuía a esto la iinducción débil, poca orientación. Guía, enseñanza y retroalimentación. Este equipo tiene personas con problemas de valores: honestidad, transparencia, integridad,

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