Caso SKF

Caso SKF

Empresa especializada en la fabricación de rodamientos a nivel mundial, fundada en 1907 y que a lo largo de los años ha experimentado un incremento importante en el crecimiento de su negocio. Es por esto que se realiza el análisis de este caso.

1.

Puntos fuertes

-Logra una fuerte diversificación de su negocio, manteniendo el 70% de su negocio principal que son los rodamientos .

-Tiene presencia en puntos clave de Europa como son: Suecia, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y España.

-SKF tiene un fuerte posicionamiento en el mercado al contar con 50.000 referencias

-Logra llegar al cliente y hacer un producto a medida

Puntos débiles

-Crece rápidamente y olvida enfocarse en la gestión de este crecimiento

-SKF experimenta una organización fragmentada entre sus diferentes plantas al faltar coordinación entre ellas.

-Trabajaba con una producción por lotes de bajo volumen y fabricaba en procesos discontinuos.

Oportunidades

-SKF identifica en que la empresa se encuentra en un punto donde se deben realizar cambios para la mejor en sus procesos y gestión.

-SKF tiene conocimiento de su producto ya que es pionero en él y en el mercado; y esto le da ventaja ante sus competidores

-Realiza estudios a empresas japonesas y aprende de ellas para poder aplicar ciertos procesos en sus propias fábricas

Amenazas

-Los japoneses invierten recursos en empresas de rodamientos

-Empresas Japonesas ofrecen precios bajos debido a la utilización de las economías de escala (producción en línea->costes de producción bajo)

-Japoneses venden productos de calidad similares a las de SKF a precios que son iguales a los costes de fabricación de SKF

2.

El proyecto estaba enfocado a considerar la ubicación y capacidad de fabricación, la asignación de productos y tecnologías a las fábricas, debido a que las seis compañías Europeas fabricaban todos los modelos de rodamientos para sus mercados con la idea de contar con una extensa gama de modelos en su cartera de productos, por lo que trabajaban por lotes en un proceso discontinuo.

Michel sabía que era necesario revisar la gestión de toda la cadena de suministro, pero comenzó enfocándose en el área de producción, realizando las siguientes acciones:

Reducción del número de plantas de producción. Cerrar las plantas pequeñas y centrar sus recursos en sus seis plantas principales. Esta decisión fue correcta ya que las pequeñas plantas estaban generando gastos innecesarios en sus recursos, además de mantener inventarios en diferentes locaciones, generando así costes altos de operación, de infraestructuras y gente.

Concentrar la producción. Una vez que se tenían las seis plantas, en cada una de estas se fabricaban todas los tipos de rodamientos para sus mercados, por lo que se opto en que cada referencia de rodamiento fuera fabricado en un solo centro de producción, así cada centro de producción un menor numero de referencias pero en volúmenes mayores.

Esta priorización y distribución de la producción fue correcta, ya que se dio mas capacidad a ciertas máquinas y centros de producción, para enfocarse en ciertos productos y asi poder lograr una mejor calidad, mejores tiempos y gestión de sus recursos dependiendo del tipo de producto que se realice y el mercado al que vaya.

Cambio de sistema de producción de lote a línea de montaje. Esta decisión es correcta, ya que se realizó un estudio sobre el sistema de producción que se estaba llevando a cabo (por lotes) y con esta información se procedió a trabajar en la reingeniería de las áreas y recursos de la empresa, en donde primero se estableció la forma de operar para cada uno de los procesos, haciendo uso de los recursos tanto operativos como tecnológicos que se tenían y al contar con un proceso estandarizado, se procedió a la inversión maquinarias, técnicas y equipos de control. Además se tomo en cuenta que no era necesario cambiar toda la producción a líneas de montaje, ya que contaban con productos de volúmenes bajos que se tenían que seguir haciendo por lotes.

Mejora de la calidad de los rodamientos. Al estandarizar sus procesos, cada una de las fábricas trabaja con las mismas especificaciones de calidad, lo cual permite lograr altos estándares de calidad en los productos de SKF.

3.

No realizo ningún cambio en el numero de referencias, debido a que su gama de productos (50.000) al ser tan extensa era una ventaja competitiva frente a las otras compañías, además que el objetivo del proyecto estaba enfocado a crear mayor capacidad en sus plantas mediante la gestión de los diferentes procesos y en especifico de producción y no crear capacidad al quitar referencias de su catalogo. Si hubiera reducido referencias, el diferencial se hubiera notado en el mercado, ya que hubiera perdido clientes y sería igual o mas competitivo en cuanto a precios (costes) con la competencia pero estaría perdiendo volumen de venta en el mercado.

Describa para cada una de sus acciones propuestas: la metodología de trabajo, la forma de organización, la estructura necesaria, los términos de negociación interna y externa, y el tiempo necesario que sería necesario para su implementación.

4.

Reducción de la

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