Crosland: 50 años de sostenibilidad y adaptación

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAR DE  ADMINISTRACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

        LIMA -  PERU

                                                   2016

Instrucciones

A continuación se presenta el caso Crosland: 50 años de sostenibilidad y adaptación (parte A), al final del caso cuenta con una plantilla donde las respuestas se encuentran limitadas por un máximo de caracteres, el docente tiene la libertad de revisar o no dichas respuesta si es que excede el máximo permitido. La intención es poder sintetizar las ideas y explicarlas de la mejor manera sin incidir en la sobreexposición de argumentos sin valor.

Crosland: 50 años de sostenibilidad y adaptación

Parte A

Cambios disruptivos

Crosland inicia operaciones en 1962; por aquella época, el Perú vivía una economía abierta donde la minería, la agricultura y la pesquería eran los sectores primarios que dominaban el crecimiento económico; por aquel entonces, Charles Crosland fundó la empresa viendo la oportunidad de ingresar en la industria pesquera siendo uno de los principales proveedores de motores, maquinarias, plantas eléctricas (cabe mencionar que la costa no se encontraba totalmente electrificada) y grupos electrógenos con motores importados Rolls Roys de Inglaterra.  Poco después de su creación, un evento político-social cambiaría el panorama del Perú por los próximos 20 años: el golpe militar, la reforma agraria, la sustitución de importaciones y la protección a la industria nacional.

[pic 6]Ante el cambio de las reglas de juego, Crosland decide apostar por la industrialización de los grupos electrógenos; ya contaba con una gran ventaja, conocía muy bien el sector e iniciar el proceso de industrialización no sería mayor problema. Es así como pasó a convertirse en el único postor para todo el mercado comprendido en el grupo Andino^[1]. Poco después el Estado se convertiría en el principal comprador logrando que Crosland se consolidara en el mercado nacional; sin embargo, ese crecimiento estaba condicionado a la coyuntura política y económica de aquel entonces, Crosland contaba con el privilegio de ser una planta dentro de una economía cerrada donde no existía competencia alguna.

Tras haber gozado de un crecimiento sostenido, una de sus políticas más resaltantes fue respetar los precios a niveles razonables para no pecar de abusivos a pesar de ser los únicos postores de la industria. Los directivos se iban preguntando ¿cuánto tiempo más duraría dicho privilegio? La verdad era que se encontraban en una industria donde los jugadores globales tenían otra escala de producción; por describirlo de alguna manera, Crosland tenían una capacidad de producción de 1000 unidades anuales, mientras que una fábrica inglesa podía producir 1100 unidades semanales.

[pic 7]Es así como decidieron enfocar sus esfuerzos hacia una estrategia de nicho, esta vez en el mercado de turbinas hidráulicas para centrales hidroeléctricas en pueblos andinos y por otro lado enfocarse en el sector minero.

Crosland inicia la producción de turbinas hidroeléctricas en 1987; sin embargo, sería un poco tarde dado que en 1990 la apertura económica del país volvió a cambiar las reglas de juego. “Posiblemente Crosland hubiera sido un líder para américa latina” señalaba Juan Alberto Forsyth; Director Gerente de Crosland; “el Estado dejó de comprar, el terrorismo fue reprimido y la unidad de negocio que más ingresos daba a la empresa (grupo electrógenos) cayó drásticamente”.

Una oportunidad frente al nuevo escenario económico

Después del drástico cambio, Crosland pasaría por un duro proceso de supervivencia, el negocio de grupos electrógenos no iba más, mientras que el proyecto de las turbinas hidráulicas había sido desarrollado muy tarde. Pero una grata coincidencia hizo que Juan Alberto Forsyth conociera al reciente llegado embajador de la India para Perú, quien se encontraba sumamente interesado en iniciar negocios entre ambos países. Durante la conversación nació la siguiente pregunta por parte de Juan Alberto al embajador de la India, “¿Quiero saber que producto es líder a nivel mundial y no existe nadie que le pise el poncho?”; es así como salió a la luz la oportunidad de ingresar al mercado local el motocarro.

Bajaj en el Perú

Bajaj empresa líder en producción de motocarros fundada el 1930 por Jamnalal Bajaj, inició operaciones como industria de ensamble y producción de marcas licenciadas y fue en 1947 cuando se cerró la economía de la India y Bajaj toma la licencia de Vespa (marca Italiana líder en la comercialización de motocicletas) para intentar producir modelos propios, pero esta vez la funcionalidad no sería la misma de transportar mercadería como se hacía en Italia sino pasajeros, convirtiéndose en el medio de transporte para las personas de bajos ingresos, en tramos cortos y rutas locales.

Dentro de los planes de expansión y crecimiento de Bajaj, estaba el ingresar con una estrategia diferenciada dando tecnología para las masas a bajo costo, es por ello que el área de investigación y desarrollo se convertiría en uno de los pilares de la empresa, tanto así que también firmaron convenios de producción y adquisición con Kawasaki y KTM marcas mundialmente reconocidas por la potencia de sus vehículos.

[pic 8]Dentro de su estrategia de internacionalización, decidieron dividir el mundo en dos, el hemisferio norte y el sur, este último sería donde enfocarían sus esfuerzos de expansión.

Bajaj fue siempre una empresa celosa de su estrategia y una de sus principales políticas era el centralizar la gestión comercial.

Con la apertura de la economía peruana en la década de los 90, se produce la era del gran desempleo y con las pequeñas indemnizaciones para los desempleados y la incertidumbre del escenario económico, aparece una remota posibilidad de brindarle a aquellas personas una alternativa de negocio a través del servicio de transporte, es así que Crosland inicia un proceso de investigación de mercado para averiguar si existía la oportunidad de traer esta unidad de negocio al país.

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