Cómo diseñar la cadena de valor en las organizaciones

Cómo diseñar la cadena de valor en las organizaciones

Pamela Yrigoyen Bustamante

El entorno competitivo está cambiando a un ritmo muy acelerado. Las continuas variaciones en los mercados, por temas referentes a la globalización, uso de nuevas tecnologías o procesos más eficientes, han permitido desarrollar mayor capacidad en las empresas, sin embargo, existe un reto inapreciable a la visión empresarial, es la generación de valor. La generación de valor es un tema elemental en la gestión de las organizaciones puesto que permite formalizar una mayor dinámica frente a la competencia y aumentar la satisfacción de los clientes. El entorno económico dificulta la sobrevivencia de empresas en mercados emergentes, donde éstas se ven obligadas a competir cada vez más, la diferenciación frente a los competidores es la que permitirá lograr un mejor posicionamiento en el sector, les permitirá contar con mecanismos para responder a las exigencias del mercado, incrementar su competitividad y aumentar la sostenibilidad de sus productos o servicios.

El alcance competitivo no puede ser entendido percibiendo a la empresa como un conjunto, por el contrario, “la ventaja nace de muchas actividades discretas que ejecuta al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Cada una de ellas contribuye a su posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación” (Porter M., 2002). El asunto es que la diferenciación puede originarse en elementos diversos de la organización, razón por la cual se debe explorar todas las actividades que la organización desempeña, y una manera sistemática de hacerlo es a través del análisis de las ventajas competitivas, usando la denominada cadena de valor como herramienta fundamental.

Con el presente ensayo se busca demostrar que existe un método, con herramientas, que permite simplificar el complicado proceso de creación de valor y los factores a tomar en cuenta en la ejecución de la misma. Para explicar más a detalle, en primer lugar se definirá el concepto de cadena de valor, cómo está constituida una cadena de valor, cuáles son los eslabones de la cadena de valor y finalmente se analizará un caso real de una empresa de éxito que ha conseguido implementar una cadena de valor incorporada a su core business.

Podemos definir la cadena de valor como “la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones” (gestiopolis, s.f.). El propósito de analizar la cadena de valor es para poder identificar aquellas actividades de la organización que contribuyen a desarrollar una ventaja competitiva. Esa ventaja competitiva se consigue cuando la organización implementa e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores. “La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y servicios que ofrece” (Mintzberg H., Quinn J., Voyer J., 1997). La cadena de valor ayuda a establecer los fundamentos de la ventaja competitiva de una organización, a través de la alineación del conjunto de actividades de la empresa. (Garralda, 1999)

Según Mintzberg, Quinn y Boyer, el valor de un producto se mide en base al precio que el cliente está dispuesto a pagar por éste. Es por eso que Porter en Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior (2002)  llama cadena de valor al conjunto de actividades de la empresa, porque lo que se requiere es transformar insumos de bajo costo en productos que tengan un precio superior a sus costos, generando un excedente, al cual se le conoce como margen. Por lo tanto, el objetivo de toda empresa es generar en sus productos un valor que supere su costo.

En cuanto a la constitución de una cadena de valor, vemos que está conformada por una sucesión de etapas de agregación de valor en los procesos de la organización y provee un esquema que permite determinar la posición de la empresa respecto de sus competidores. (Quintero y Sánchez, 2006). Una cadena de valor está conformada por dos elementos básicos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas actividades involucradas en la creación física del producto o servicio y su posterior venta; tenemos a logística interna, operaciones o producción, logística externa,  marketing y ventas, y servicios. Las actividades de apoyo son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias para agregar valor, como infraestructura, investigación y desarrollo, recursos humanos, y abastecimiento. (Mintzberg H., Quinn J., Voyer J., 1997). En general, la cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se relacionan entre sí. (Troncoso, 2000). A la vez, la cadena de valor muestra la forma en que dichas actividades repercuten en la creación de la ventaja competitiva de la organización. (Porter M., 2002).

Las actividades mencionadas anteriormente, son actividades interdependientes, es decir están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. “Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.” (Porter M., 2002). La ventaja competitiva en las organizaciones habitualmente se origina en los eslabones, de dos maneras: optimización y coordinación. “La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación.” (Porter M., 2002). Pueden originarse al interior de la cadena de valor, llamados eslabones horizontales, las cuales reflejan la interdependencia entre dichas actividades; o pueden ser de vínculos externos, conocidos como eslabones verticales, aquellos que se hallan entre la cadena de una empresa y la cadena de valor de los canales de distribución, por ejemplo los proveedores, ya que la forma en que el proveedor desempeña sus actividades, afecta de una forma u otra a las actividades de la empresa, y por ende su costo. (Devoto R., 2007)

Para explicar un poco mas respecto el método, el procedimiento a tener en cuenta para hacer un análisis de ventaja competitiva de una empresa, debe ser primero identificar los competidores principales, aquellos que tienen alta cuota de mercado, altos niveles de rentabilidad, sólida estructura de costos, y ofrece un producto con mejor calidad. En segundo lugar, se debe elaborar la cadena de valor de la organización y también la de sus competidores principales, con cada uno de sus elementos y según la estructura antes mencionada, de tal forma que se pueda comparar ambas cadenas de valor. En tercer lugar, se debe identificar las actividades fuertes y débiles de la organización, y empezar a desarrollarlas, para el perfeccionamiento de una ventaja competitiva que los diferencie de sus competidores. “La cadena de valor es un excelente modelo para realizar diagnóstico interno (detección de fortalezas y debilidades), y para detectar ventajas competitivas, ya que permite separar a la empresa en actividades que son estratégicamente relevantes.” (Devoto R., 2007)

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