Dell’s Working Capital

DELL’S WORKING CAPITAL

1. ¿De qué manera la política de capital de trabajo fue una ventaja competitiva para Dell?

La política de capital de trabajo constituyó una ventaja competitiva para Dell, pues el uso de una cadena estratégica de comercialización caracterizada por el sistema de trabajo “bajo pedido”, la cual integraba directamente las órdenes de los clientes en el sistema de producción de la empresa, revirtió el concepto de la necesidad de un capital de trabajo al recibir ese flujo de dinero antes de entregar los productos, tratándose entonces de un capital de trabajo negativo.

De este modo, la empresa pudo ofrecer un alto nivel de personalización y aplicar un proceso de fabricación “Just In Time”, que permite minimizar el nivel de stock y trabajo en el momento con todos los componentes y periféricos disponibles en el mercado. Así como también mejorar el nivel de sus inventarios e incrementar la velocidad de rotación de sus activos, trayendo como consecuencia una mejora en la productividad, la cual es la clave de su éxito.

Esta estrategia es importante porque no sólo le permitió contar con la disponibilidad pronta del efectivo, sino también de reducir costos financieros, tales como:

- Almacenamiento: Costo del espacio

- Gestión: El costo de tiempo de gestión en el conteo, inspección.

Obsolescencia: Riesgo que el producto se transforme en invendible si permanece por demasiado tiempo y requiere de mejoras.

- Daño: El inventario tiene el potencial de convertirse en invendible

- Robo: La remoción del inventario

2. ¿Cómo financio Dell su crecimiento de 52% en 1996?

En el periodo 1996, Dell Computer Corporation consiguió un crecimiento en sus ingresos de 52% respecto al año anterior, con un récord de 5,3 mil millones dólares; el cual fue financiado íntegramente con fondos internos.

Dicho financiamiento fue posible gracias a que Dell cambia el modelo tradicional de fabricar computadoras, combinándolo con un manejo de “Just in Time” en su línea de producción, consiguiendo así tener ciclos de conversión de efectivo muy bajos e incluso negativos, lo cual le permitió crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento, inclusive, dándose el lujo de reducir el financiamiento. La clave del éxito de DELL es un manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo.

Cabe resaltar que para una adecuada gestión del Ciclo de Conversión de Efectivo se requiere:

• Atención constante a las cobranzas: acelerando la cobranza, manteniendo buenas relaciones con “buenos” clientes a crédito.

• Un manejo austero de los inventarios, procesando y vendiendo más rápido sus productos y teniendo bajo nivel deinventario, y

• Un conocimiento profundo de sus proveedores, negociando más días de crédito con ellos, sin perjudicar la propia reputación del crédito.

Todo ello, manteniendo además un equilibrio entre liquidez, rentabilidad y crecimiento.

Cadena de Valor de Dell

3. Asumiendo que las ventas de Dell se incrementarán en 50% para 1997, ¿cómo debe financiar este crecimiento? ¿cómo se podrían reducir las necesidades de capital de trabajo y/o incrementar la rentabilidad?

Este crecimiento en las ventas se continuaría financiando con recursos propios de la empresa, es decir:

- Mejorando aún más su Ciclo de Conversión en Efectivo en inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

- Continuando con su sistema de producción “Just in time” a fin de mantener niveles bajos de inventario, asegurando la calidad de sus productos.

- Continuar con una estrecha y cálida relación con sus clientes, ofreciéndoles lo que buscan.

En cuanto al siguiente punto, la empresa podría incrementar su rentabilidad con lo siguiente:

- Establecer acuerdos de largo plazo con sus proveedores, a fin de obtener líneas de financiamiento y/o facilidades de pago más atractivas (mayor plazo para realizar los pagos a los proveedores). Con ello, podrían reinvertir en inventarios y/o en activos fijos que mejoren su proceso productivo y la rentabilidad de sus líneas de producción, lo cual se reflejaría en una reducción de los costos y por ende mayor utilidad.

- En cuanto a los clientes, Dell’s debe continuar, anticipándose a las necesidades de sus clientes ofreciéndole productos innovadores, de alta calidad a precios más bajos que el del mercado.

- Asimismo, la utilidad generada en el periodo 1996 podría reinvertirse con la finalidad de no acudir a fuentes de financiamiento externas que incrementen los costos de financiamiento.

4. ¿Cómo respondería la pregunta 3 si DELL recompra $500 millones en acciones comunes en 1997 y prepagara su deuda a largo plazo?

Estos planes de recompra de acciones se producen por varios motivos como son el de dar confianza al mercado, haciendo ver la fortaleza de la acción en momentos de baja en la Bolsa. Otro motivo para llevar a cabo estos planes es la de aumentar el dividendo, ya que al comprar sus propios títulos, las acciones en circulación se reducen y el dividendo que percibe el accionista es mayor.

Otro de los motivos por el que las empresas recompran sus acciones está en el alto nivel de caja de que disponen, y que si no lo gastan en adquirir otras empresas, lo emplean en comprar acciones y de paso se protegen de una posible Oferta Pública de Adquisición.

Walker Lopez • TESOEM

mi lap (dell) me mostro esta información a que se debe o que le paso ???

No se puede determinar el tipo de adaptador de alimentacion de CA.

El sistema funciona mas despacio y la bateria no se cargara. Este problema se puede resolver de la siguiente manera:

Asegurese de que el enchufe este completamente insertado par el mejor funcionamiento del sistema

Conecte un adaptador de CA de 65 w o superior al de dell

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Dentro de Dell Computer Corporation: Gestión de Operaciones

El secreto a la excelencia consiste en hacer muchas cosas bien. También es necesario mantener la concentración en el objetivo, incluso cuando la tentación de hacer lo contrario.

Por Lawrence M. Fisher

De los creadores de valor para los accionistas en la década de 1990, el más dramático han sido las innovaciones estratégicas, los nuevos modelos de negocio audaces que cambió para siempre las reglas de las industrias en las que se aplicaron. Pero en el mundo competitivo de hoy, un modelo de negocio brillante por sí sola no crea una ventaja sostenible, a menos que se complementa con

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