Direccion De Operaciones

CONCEPTO DE DIRECCION DE OPERACIONES

La dirección de operaciones (o administración de la producción, como se llama con frecuencia) puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. Consiste en planificar, organizar dirigir y controlar todas las actividades implicadas para la producción de bienes y servicios.

El campo de la dirección de operaciones es relativamente joven, pero su historia es rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de dirección de operaciones han ido mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. A continuación se muestra un pequeño resumen de los acontecimientos más importantes en el proceso histórico de la dirección de operaciones:

• Concentración en el coste - Primeros conceptos (1776-1880)

Especialización del trabajo (Smith, Babbage) Estandarización de piezas (Whitney)

• Etapa de la dirección científica (1880-1910)

Gráficos de Gantt (Gantt)

Estudios movimientos y tiempos (Gilbreth)

Análisis de procesos (Taylor)

Teoría de las colas (Erlang)

• Etapa de la producción en masa (1910-1980)

Cadena de montaje (Ford/Sorensen)

Muestreo estadístico (Shewhart) Modelo de gestión de

Inventarios (Harris)

Programación lineal PERT/CPM (DuPont)

Planificación deNecesidades de materiales

• Enfoque a la calidad - Etapa de la producción ajustada (1980-1995)

"Justo a tiempo"

Diseño asistido por ordenador

Intercambio electrónico de datos

Dirección de calidad total

Premio Baldrige

Potenciación Kanbans

• Enfoque a la personalización - Etapa de personalización a gran escala (1995-2010)

Globalización Internet

Planificación de recursos de la empresa

Organización del aprendizaje

Estándares internacionales de calidad

Programación finita

Gestión de la cadena de suministros

Manufacturado rápido

Comercio electrónico

Fabricación a demanda

De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que éste es el nuevo enfoque que se le dará a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y está basado en las siguientes corrientes:

a) Calidad Total (1980): La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organización, y el segundo es el mejoramiento estadístico de los procesos.

b) Reingeniería de los Procesos (1990): Corriente que afirma que existen dentro de la organización procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar más de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y rediseñarlos totalmente, adaptándolos a las nuevas exigencias del mercado.

c) Organizaciones Inteligentes (1990): Se basa en el estudio de cinco disciplinas básicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interacción y en medio de una globalización de los mercados que se vuelve cada día más exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visión Compartida, Maestría Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.

d) Benchmarking (1990): Enfoque administrativo que estudia los procesos más exitosos de las mejores empresas para ponerlos en práctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejoría y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirán a la organización poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la productividad.

e) Supply Chain: enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta básicamente se centra en la integración de procesos como elemento fundamental en la optimización de resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportación, almacenamiento, distribución, y colocación final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administración del flujo de materiales a través de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el éxito organizacional

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:

 Diseño de bienes y servicios

 Gestión de la calidad

 Estrategia de procesos

 Estrategias de localización

 Estrategias de organización

 Recursos humanos

 Gestión del abastecimiento

 Gestión del inventario

 Programación

 Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital.

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