EMPOWERMENT

EMPOWERMENT: EL PODER EN LAS EMPRESAS

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management,

nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal,

concentrar el poder dentro de la organización -realizando incluso controles o

tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes

niveles-, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores

próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias,

pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo

principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización. Desde

luego, en Europa y en los últimos 20 años, nos ha parecido asistir a un creciente

protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso parecen haber estado

asumiendo funciones que antes correspondían a los Departamentos de Personal;

pero, al mismo tiempo, se ha reducido la presencia cuantitativa de directivos

intermedios en las organizaciones, y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo

mayor relevancia y autonomía. El denominado empowerment (cesión de recursos,

responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organización, hasta

llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace

unos diez años, aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica.

Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar

habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos,

generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que

se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de

aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones

normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un

hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de

Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas;

ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a

determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar

y pasan, pero sorprenden.

Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios

de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis conocer a un

hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de

Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las

empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los

“tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos,

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