El Poder En Las Organizaciones

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES. ¿DE ESO NO SE HABLA?

Por Alejandro González Escudero.

Publicada en la Revista Enfoques, edición de febrero de 2010, Editorial La Ley.

Nos proponemos abordar una cuestión esencial para el funcionamiento de empresas y orga- nismos cuyo análisis no siempre sale a la luz. Ocurre que “el poder” tiene caras oscuras, un backstage lúgubre, orígenes con frecuencia turbios, que difieren del brillo con que se pre- senta una vez consolidado.

El poder es anterior a la Administración. Es tan antiguo como el ser humano. De hecho, si lo vinculamos con las relaciones de fuerza, lo podemos ver como una manifestación “natu- ral” entre los individuos que forman cualquier especie viviente y en la mayoría de las rela- ciones que existen entre ellas.

Pero, aunque su ejercicio -su práctica- sea tan antiguo, el estudio científico es relativamente reciente.

El abordaje que proponemos es el del management, que nos permite “tomar” elementos de otras disciplinas que también indagan sobre este fenómeno desde sus propias perspectivas y con herramientas específicas. Como es obvio, no son ajenas al tema del poder la política, la filosofía, la ética, la sociología y hasta la psicología.

La visión del poder desde la perspectiva de los clásicos.

Los clásicos de la administración no se detuvieron a estudiarlo. En realidad, ellos lo consi- deraban como “dado”, indiscutible en las relaciones de autoridad. Esas relaciones de auto- ridad posibilitaban que la organización actuara. Alguien decide, el que tiene la autoridad, y otros ejecutan la decisión. Resultaba imprescindible la existencia de la autoridad con el poder para imponer sus decisiones porque de lo contrario la organización no podría hacer lo necesario para cumplir con sus objetivos, con lo cual dejaba de ser tal y se condenaba al fracaso.

La existencia de autoridad con poder se consideraba un elemento innato de la organización. No se concebía una organización sin ella. Esa autoridad tenía el poder para exigir el cum- plimiento de las órdenes y para castigar al que no lo hiciera.

El poder como relación.

Viendo al poder como relación, se puede agregar a la acción propia del poder otro análisis: qué sucede con los actores. Es decir, qué pasa con quiénes tienen que ejercerlo o “padecer- lo” y porqué aceptan, o no, ese vínculo.

Y en esta línea se encaminan las definiciones de “poder”: A tiene poder sobre B si posee la capacidad para influir sobre la conducta de B de forma tal de conseguir que B realice actos que de otra forma probablemente no los haría (ver varias definiciones en Gilli y otros, Ad- ministración, Ed. Docencia, 1999).

Como toda definición, aclara algo pero aparecen otras dudas. Si A “convence” o “persua- de” a B, ¿es igualmente poder? Y si se trata de pensamientos en vez de acciones, es decir, A logra que B piense o crea en cosas que antes no creía, ¿estamos también frente a una re- lación de poder?

El poder y la política.

A medida que “ascendemos” en la organización, encontramos que los matices referidos al poder y su ejercicio se vuelven más interesantes y complejos. Es allí donde el poder y la política se entrecruzan y despiertan más preguntas, muy distintas del “instrumento mecáni- co” que termina siendo el poder al nivel de las operaciones que busca, tan solo, conseguir que tareas simples y repetitivas se ejecuten de acuerdo con lo pautado.

¿Cómo ganar poder en los altos niveles? ¿Cómo llegar a las posiciones que cuentan con más poder? ¿Cómo manejar las alianzas para obtener y mantener el poder? ¿Cómo “ven- cer” al poder instalado? ¿Cómo contrarrestar a los rivales?

La mayoría de los pensadores de la Administración considerar que las disputas por el poder extendidas en la organización consumen energías que podrían orientarse a otras tareas. Pre- sente en las grandes empresas, el fenómeno se ve más claramente en los organismos públi- cos y los poderes del estado. En ellos es muy frecuente la lucha de grupos e individuos por aumentar su poder. En el sector público generalmente es un juego suma cero, ya que el au- mento del poder de uno significa la reducción del poder del otro. Son ejemplos las patéticas disputas internas que se viven en los estados (el argentino es más ejemplo que excepción), donde luchan funcionarios entre sí, a veces por su propia carrera política, en otras ocasiones dando batallas en beneficio de sus líderes políticos, que no suelen ser sus superiores direc- tos en la organización, sino “referentes” externos que facilitaron su acceso a la organiza- ción.

Esos expertos consideran que las organizaciones estatales pueden sobrevivir más tiempo porque no están sometidas a la competencia. En la actividad privada, las empresas que se sumergen en esas luchas deben resolverlas rápidamente. De lo contrario, quedan atrás supe- radas por los competidores que se focalizan en la actividad y no en la “interna”.

Las luchas políticas restan tiempo, energías, capacidad, recursos que en lugar de volcarse a lograr los objetivos de la organización, se aplican a las disputas por hacerse del poder de- ntro de ella.

Pese a que se considera costosa y bastante negativa, en ocasiones esa lucha por el poder puede ser el camino para que la organización genere cambios importantes que de otra forma el statu quo no lo haría (Henry Mintzberg, El poder dentro y fuera de las organizaciones, Prentice Hall, 1993).

Esos cambios serán necesarios, por ejemplo, cuando el management se encuentre demasia- do aferrado a la forma de ver los negocios que resultó exitosa en sus épocas de esplendor pero que ya no resulta efectiva. También para provocar cambios generacionales en aquellas organizaciones que tienen directivos no dispuestos a retirarse en su mejor momento porque

quieren “seguir hasta el final”. En ambos casos, los cambios que puede provocar la lucha por el poder son decisivos para la supervivencia de la organización. De fracasar, la debili- dad posterior a la lucha, más el triunfo de la visión antigua, llevará a su desaparición a ma- nos de competidores o rivales externos. Si vencen las nuevas ideas, la energía perdida se recuperará encauzando rápidamente la acción hacia los nuevos objetivos.

Otros estudios muestran evidencias de que cuanto más poderoso es el número uno de una compañía, mayor será la probabilidad que los restantes ejecutivos busquen afianzar su po- der, tiendan a hacer alianzas entre ellos

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