Estrategias De Colaboracion

INTEGRACIÓN: Una estrategia de colaboración empresaria

- Introducción:

El reciente interés en las estrategias de integración no es tan reciente. Dicho concepto surgió a comienzos del Siglo XX. En 1910, Henry Ford comprendió la importancia de la integración vertical con relación al control de los componentes de los procesos de producción y distribución de sus automóviles. Más avanzado el siglo, la integración vertical se convirtió en una estrategia popular para la creación de ventajas competitivas. La integración horizontal, por su parte, ofreció ventajas similares, ya que a través de ella, las empresas de un mismo sector lograron un acceso preferencial a servicios que eran considerados críticos.

En la actualidad, el atractivo de la colaboración se vincula con nuevas oportunidades y con la firme convicción de que es un factor decisivo en la generación de ventajas competitivas para las empresas. La integración es posible gracias a la tecnología moderna, estas permiten la ejecución e implementación de procesos integrados que facilitan la operación conjunta de diferentes empresas, en beneficio de sus objetivos comerciales colectivos.

- Colaboración estratégica, ¿por qué?

Generalmente hay un momento en la vida de los negocios, en que el empresario y sus cuadros directivos se harán una pregunta esencial: ¿Debemos continuar solos, ó debemos buscar aliarnos con otro u otros?

La integración debe verse como una forma de compartir riesgos y fortalezas, "yo participo contigo de esto, si tu me participas de lo tuyo". Ello significa que desde el inicio, debe existir un equilibrio de recompensas y peligros para las empresas involucradas.

En este contexto, una colaboración fructífera debe orientarse a aprender nuevas habilidades para obtener nuevos productos o ventajas sin grandes inversiones. Satisfacer una necesidad de compartir para competir o para fortalecer la cadena de valor.

Una alianza de bajo riesgo es aquella en la que juntas las partes o empresas crean un producto o valor que aisladamente no podrían generar. En muchos casos la alianza estratégica con el tiempo, puede ser el preámbulo de una fusión o de la aparición de un nuevo competidor.

Una verdadera integración debe provocar una permanente evolución de las posibilidades, habilidades, "Know how" o de las ventajas compartidas.

Requisitos para las partes es el conocimiento de sí mismos, del sector, el mercado y el medio (madurez para saber lo que conviene y lo que no), otro aspecto se refiere a la "química" entre ambos (entendida como fijarse en las cualidades y dejar de lado los defectos) bajo el interés común de crear un nuevo valor juntos que vaya más allá del simple intercambio.

Una Alianza Estratégica en acción es responsabilidad exclusiva de las personas, son ellas las que hacen que funcione o no. Esto, obviamente toma su tiempo.

El beneficio mutuo es vital. Estar conforme con lo que se recibe a cambio de lo que se aporta está directamente relacionado con la duración de una Alianza.

Adicionalmente, las partes deben estar conscientes de que las circunstancias, mercados y escenarios son cambiantes y asegurarse que las expectativas y escalas de tiempo siguen siendo las mismas, o bien comprender hasta que grado se ha cambiado.

Formas de integración

La integración puede ser informal o formal. Son alianzas informales aquellas que no son instrumentadas legalmente. Los acuerdos de división de mercado, para evitar guerra de precios, para transferirse clientes, para compartir experiencia e información se incluyen en esta categoría, como así también los clubes. Estos grupos no formales, por lo general, son semillas que al crecer terminan convirtiéndose en acuerdos formales.

Las alianzas formales son aquellas en las que la cooperación se establece por contrato o por modificación de la propiedad accionaria de las firmas. Dentro de ellas pueden darse diversos supuestos, sin modificar las estructuras societarias de las empresas que se asocian. Por ejemplo:

• Se pacta una alianza para ejecutar una obra o una acción determinadas (unión transitoria de empresas).

• Acciones de extensión. Una empresa de mayor envergadura orienta y apoya la actividad de sus socios menores a través de capacitación, apoyo financiero, ayuda tecnológica, etc.

• La provisión en sentido estricto de insumos, partes, piezas o materias primas (subcontratación).

• La prestación de servicios que una empresa deriva a terceros (outsourcing).

• La transferencia de tecnología, marcas y patentes.

• Otra alternativa en el terreno comercial es el franchising, en el que una empresa (normalmente abastecedora) se asocia con diversas firmas para imponer un producto y llegar por su intermedio a los clientes.

• Dos o más empresas pueden también unirse para ofrecer al mercado en conjunto sus productos. Esta alternativa es cada vez más utilizada y va desde compras con tarjetas de crédito y viajes por avión hasta la publicidad conjunta de un lavarropas y una marca de jabón de lavar.

Cuando se modifica la estructura societaria de la firma, debemos separar los casos en los que no se crea una nueva entidad jurídica de aquellos en los que sí se hace. En el primer caso podemos citar:

• La absorción, situación en que una empresa adquiere otra fundiéndola en su estructura o red y haciéndola desaparecer.

• La participación de una empresa en otra, variante no extrema de la absorción.

• Los cruces accionarios, que mediante la participación recíproca garantizan una confianza mayor entre las partes, para poder llevar a cabo acciones cooperativas con objetivos determinados. Este tipo de asociación facilita la especialización cooperativa y la división de mercados.

En el segundo caso, se puede crear una nueva entidad jurídica a partir de:

• Fusión, caso en que dos o más empresas dejan de operar en forma individual, para conformar una nueva organización que resulta de la absoluta unión de los actores.

• Joint ventures en sentido estricto, cuando dos o más fundadores, que mantienen su existencia, dan origen a una nueva empresa. Encontramos entre estos casos los consorcios de exportación, para comercialización interna, los consorcios regionales, las uniones para fines específicos o para intentar en conjunto una nueva actividad diversificada.

A su vez, los joint ventures pueden ser:

• Horizontales: entre firmas que hacen lo mismo. En este caso se puede ir hacia adelante en la cadena de valor (por ejemplo, una manufactura que toma como insumo los bienes finales de sus fundadores, o la creación de una organización comercial,

...