Estructura Espagueti

Son organizaciones orientadas a proyectos al cien por ciento, en las que los integrantes inventan las tareas que se han de hacer y luego se organizan de la manera que consideran adecuada para lograrlas. Se eliminan las jerarquías, la organización formal y junto con ello se prescinde de la burocracia.

En estas organizaciones se ha otorgado la responsabilidad de que funcione a todos sus integrantes. Se les ha puesto a cargo de la empresa y se les ha dicho que creen, organicen, reorganicen y dirijan.

Cada fideo representa una línea de proyectos que interrelaciona a los diferentes equipos. Estimula la creatividad e innovación, incrementa el nivel de concentración y flexibiliza la gestión.

La organización de Oticon en busca

de la innovación

En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Oticon se convirtió en el fabricante de audífonos más importante del mundo. Sin embargo, la competencia aumentó en los años ochenta, los márgenes descendieron y las nuevas tecnologías marcaron un giro en el mercado de los audífonos, ya que se pasó de los que se colocaban detrás de la oreja a los que se colocaban en el interior del oído. Los ingenieros de Oticon no creían en la nueva tecnología. La cuota de mercado y los beneficios de la empresa cayeron en picado; en 18 meses, perdió el 50% de su valor contable. Un nuevo consejero delegado, Lars Kolind, asumió el control. La primera etapa del cambio –entre su llegada, en 1988, y 1991– fue un proceso de reestructuración vertical. Redujo los costes, lo que detuvo las pérdidas, pero no mejoró los ingresos procedentes de las ventas. Oticon necesitaba desesperadamente productos nuevos. Por desgracia, los profesionales dedicados al desarrollo de productos no estaban a la altura del reto. Kolind decidió que era necesaria una sacudida radical. El 8 de agosto de 1991 trasladó a todos los profesionales de desarrollo de producto, márketing y administración a un nuevo edificio, les retiró sus títulos y cargos y les dijo que reinventaran la organización de innovación de Oticon, mientras él realizaba un largo viaje para visitar las filiales.

Así nació la famosa “organización espagueti” de Oticon, basada en iniciativas ascendentes. Todo el mundo tenía libertad para liderar una nueva actividad o proyecto de desarrollo de producto, sujeto a la aprobación de un comité de proyecto y, lo que es más importante, a la capacidad para convencer a los demás en la organización para que se unieran al equipo de proyecto. La innovación aumentó, pero también lo hicieron los costes, con lo que Oticon volvió a estar en números rojos.

El consejo contrató inmediatamente a Niels Jacobsen como director financiero, el cual informaba directamente al consejo. Jacobsen endureció el proceso de evaluación de proyectos e impuso un mayor control de los costes. La organización bicéfala dio buenos resultados: durante la segunda etapa del cambio, entre 1992 y

Las empresas eran como un reloj, perdón me he equivocado: las empresas son como un reloj, porque si algo hemos heredado es precisamente este paradigma mecanicista, que ha determinado tanto nuestra vida que vivir sin esta forma de interpretarla nos desestabiliza. Y es que precisamos la seguridad para sentirnos plenos y ¿qué más seguridad podemos tener si no es en una maquina totalmente engrasada en la que trabajamos?

Ahí están los organigramas de las empresas, todas las piezas perfectas, cada cuadricula es una parte del reloj, dentro de ellas hay mas piezas, cada persona es una de ellas. Todas engranadas entre sí, todas funcionando como “un reloj”, ¡que hermosa metáfora!, “funcionamos como un reloj” nos decimos a nosotros mismos y orgullosos seguimos dando cuerda a… ¿a qué?

Si una pieza se estropea, basta con cambiarla, ¿Qué no funciona marketing?...cambiemos las piezas – perdón: personas – que la forman, ¿Qué otra no va al ritmo que funciona el resto?, bueno engrasémosla, quizás un aumento de sueldo, o cambio de despacho sea suficiente, y si así y todo sigue sin funcionar…cambiémosla, todos van a comprenderlo, la empresa – perdón: el reloj – no puede pararse por una pieza… no hay problema.

Y además tenemos otra ventaja, no tenemos que preocuparnos de darles cuerda, ya lo hacen “quienes saben”, nosotros a lo nuestro: que el reloj funcione.

Reconozco que ha funcionado, este paradigma ha sido el principal impulsor de nuestra época industrial que muy probablemente

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