Fundamentos De Investigación

DESARROLLO HISTORICO

El gran ímpetu por cambiar la forma como se realizaba el trabajo en las fábricas comenzó en Estados Unidos y posteriormente en Europa; lo inició Frederick W. Taylor, quien, con sus exitosos experimentos para mejorar los métodos manuales de manejo de materiales en las fábricas de acero, obtuvo ganancias asombrosas en productividad y sus escritos sobre la materia, presentados ante la American Society of Mechanical Engineers (ASME), llamaron mucho la atención; además tuvieron un gran número de simpatizantes, quienes se basaban en sus enseñanzas. Al mismo tiempo, Taylor se hizo de un gran número de críticos, quienes sentían que su filosofía de cómo debería organizarse y administrarse el trabajo era inhumana. A Taylor se le llegó a conocer como el "Padre de la administración científica" cuando publicó, en 1911, su último libro titulado, The Principles ofScientific Managenteni. Asimismo creó lo que él llamó una fórmula para máximas producciones, en la que establecía que "la máxima producción se obtiene cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para desempeñarla en un tiempo determinado y de una forma definida".

Aunque ha cambiado de alguna forma, la fórmula de Taylor todavía es parte importante de la ingeniería industrial ya que enfatiza que el trabajo debe estar bien organizado y al trabajado se le debe asignar una tarea específica y un método específico a seguir. Desafortunadamente, algunos de los seguidores de Taylor obtenían asombrosas ganancias en productividad simplemente con establecer el sistema de destajo y otros planes de incentivos salariales basados en los estándares de producción. Posteriormente estos esquemas tuvieron resultados desfavorables debido a que algunos ingenieros y gerentes sin escrúpulos recortaron arbitrariamente los estándares de producción o las tarifas por pieza para hacer que el trabajador produjera más por el mismo dinero o menos. El resultado natural fue que los trabajadores se oponían a todos los esfuerzos de la gerencia por cambiar sus estándares de producción, aun cuando hubiera razones legítimas para el cambio. Muchas de las actitudes en los trabajadores que resultaron de esta táctica de “aceleración” todavía continúan en estos días en muchas compañías, especialmente en aquellas con reducción de jornada o con prácticas restrictivas en la mano de obra.

Aunque Taylor reconoció y estudió la importancia de estos métodos, no fue sino hasta que llegaron Frank y Lillian Gilbreth, que se le dio amplio reconocimiento a la importancia del estudio de movimientos. Los Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos básicos con que se realizan todas las actividades humanas y los llamaron “therbligs” (Gilbreth escrito al revés) y además establecieron que cada uno de los 18 movimientos elementales, o “therbligs”, se debería lograr en un rango definido de tiempo. Esto apoyaba la idea de Taylor de que se podía establecer un manual de valores universales de tiempo (basado en métodos predeterminados) y que se aplicara en cualquier industria. Por supuesto que esta creencia nunca ha funcionado pero ha llegado a ser muy práctica para algunas clases de trabajo, tales como las operaciones de mantenimiento que son comunes, hasta cierto grado, de unas compañías a otras e inclusive de algunas industrias a otras. Más tarde, los “therbligs”, de Gilbreth, formaron las bases para las investigaciones que últimamente han llevado al desarrollo de medición del tiempo de los métodos (MTM), y que todavía en la actualidad la usan ampliamente los ingenieros industriales.

Otro pionero de la ingeniería industrial fue Harrington Emerson, quien fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro, The Twelve Porinciples of Efficiency3, presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios, que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los siguientes:

1. Ideales definidos claramente.

2. Sentido común

3. Asesoría competente

4. Disciplina

5. Trato justo

6. Registros confiables, inmediatos y adecuados

7. Distribución de las órdenes de trabajo

8. Estándares y programas

9. Condiciones estandarizadas

10. Operaciones estándar

11. Instrucción de la práctica estándar por escrito

12. Recompensa a la eficiencia.

No cabe duda que los doce principios expuestos por Emerson en 1911 son tan válidos hoy como lo fueron entonces.

Los espectaculares incrementos en la producción que resultaron de los primeros planes de incentivos y que después se mantuvieron por medio de un recorte poco escrupuloso de las tarifas, condujeron a dos efectos secundarios. Primero: debido a que los incrementos eran tan fáciles de obtener, se prestó muy poca atención a los buenos métodos de producción. El segundo efecto fue la reacción de los trabajadores y del público ante las tácticas de aceleración que se alcanzaron, esto es, que el trabajador nivelaba su producción de tal forma que sus ganancias no parecieran excesivas y así evitaba que la gerencia tuviera oportunidad de recortar más las tarifas. Muchas personas del gobierno y del público en general también reaccionaron a los así llamados efectos deshumanizantes de la ingeniería industrial, por lo cual se aprobó una ley para limitar el uso de los tiempos estándar en las operaciones gubernamentales.

Estas reacciones condujeron a un aumento del interés en los beneficios de los estudios de métodos. Los esfuerzos de Gilbreth en el campo del estudio de movimientos habían sido considerados más bien teóricos e imprácticos. En los años veinte y treinta hubo un interés renovado en su trabajo y en el de otros ingenieros industriales. En 1927, H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y S. M. Lowry escribieron su libro Time and Motion Study en el cual resaltaban la importancia del estudio de movimientos y el uso de buenos métodos, y para el año de 1932, A. H. Mogensen publicó el libro Common Sense Applied to time and motion study en el cual hacía hincapié en sus principios de simplificación del trabajo. Así mismo R. M. Barnes publicó el libro Motion and time study en el cual puso especial énfasis en el aspecto del estudio de movimientos de la ingeniería industria. Durante ese período, se manifestó una especie de polarización entre los defensores del estudio de tiempos y aquellos que sentían que el estudio de movimientos era más importante. De hecho, esta polarización existió en las grandes corporaciones de Estados Unidos, lo que derivó en que existieran departamentos de igual magnitud pero separados, uno para el estudio de tiempos y otro para

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