HISTORIA KAIZEN.

HISTORIA KAIZEN

Desde 1986 cuando se publicó el libro KAIZEN, el termino KAIZEN ha llegado a ser aceptado como uno de los conceptos claves de gerencia.

El diccionario Oxford en su edición de 1993, define KAIZEN como un mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia personal, se resumen como una filosofía empresarial; así el KAIZEN ha logrado finalmente reconocimiento en el vocabulario inglés.

En japonés KAIZEN significa mejoramiento continuo, la palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas (tanto gerentes como trabajadores).

La filosofía KAIZEN asume nuestra forma de vida (social, laboral o en casa) donde centramos nuestros esfuerzos en un mejoramiento constante.

MASAAKI IMAI (Tokyo 1930) es el padre de la filosofía Kaizen. Se licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduación en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de EEUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.

El objetivo que el perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental.

En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, un best-seller mundial del que se han vendido más de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a más de 20 idiomas. Este primer libro lanza al mundo de los negocios el término Kaizen, institucionalizándolo como una filosofía además de como sistema de gestión. En este sentido revoluciona completamente el mundo del management y convierte a Masaaki Imai en uno de los principales gurús de la gestión empresarial.

Un segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo (1997), completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde los planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica. Este acercamiento práctico a la filosofía Kaizen contribuye a su expansión mundial.

EL INSTITUTO KAIZEN

Fundamentándose en la filosofía Kaizen, el KMS (Kaizen Management System) o Sistema Kaizen analiza los procesos, detecta ineficiencias y estandariza nuevos procedimientos para mejorar los resultados económicos y la productividad de las empresas. Lejos de aumentar los beneficios disminuyendo la calidad del producto, el método Kaizen consiste en elevar la calidad del producto al mismo tiempo que se reducen los costes gracias a la mejora continua de los procesos de producción y gestión. Hoy el Instituto Kaizen está presente en todo el mundo y sus servicios de asesoría y consultoría son demandados por cientos de organizaciones de todo tipo. Más de 200 expertos Kaizen desarrollan su tarea en todos los continentes y Masaaki Imai, como actual Presidente de la compañía, continúa con un papel activo dentro de la organización. 

KAIZEN

PRINCIPALES CONCEPTOS KAIZEN

La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos con el fin de ejecutar la estrategia Kaizen:

• Kaizen y gerencia

• Proceso versus Resultados

• Seguir los ciclos PDCA / SDCA

• Primero la calidad

• Hablar con datos

• El proceso siguiente es el Cliente

KAIZEN Y GERENCIA

En el contexto de Kaizen la gerencia tiene dos funciones importantes: el mantenimiento y el mejoramiento.

El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales, operacionales actuales y a sostener tales estándares a través del entrenamiento y disciplina; mientras que el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a elevar los actuales estándares, el mejoramiento se puede clasificar como Kaizen o innovación, la innovación involucra un mejoramiento significativo como resultado de una gran inversión de recursos en nuevas tecnologías o equipos.

Por otra parte, Kaizen hace énfasis en los esfuerzo humanos, el estado de ánimo, la comunicación, el entretenimiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina; un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.

PROCESO VERUS RESULTADOS

Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planteados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar y corregir errores debidos al proceso, kaizen se centra en los esfuerzos humanos.

Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias kaizen; el ciclo Planear-Verificar-Actuar (PDCA), el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA), Calidad-Costo-Entrega (QCD), Gerencia Total de Calidad (TQM), Justo a tiempo (JIT) y Mantenimiento Productiva Total (TPM). Las estrategias kaizen han fracasado en muchas empresas simplemente porque se ignoró el proceso. El elemento más decisivo en el proceso kaizen es el comportamiento e involucramiento de la alta gerencia; debe ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el éxito en el proceso kaizen.

SEGUIR LOS CICLOS PDCS/SDCA

El primer paso en el proceso kaizen establece el ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA) que garantice la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares.

Planear se refiere a establecer un objeto para el mejoramiento y trazar planes de acción para lograr el objetivo.

Hacer se refiere a la implementación del plan.

Verificar se refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado.

Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos mejoramientos.

El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte en el objeto de mejoramiento adicional, el PDCA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. La gerencia debe iniciar el PDCA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes; al comienzo de cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable, antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse

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