Instituto Nacional De Biodiversidad (INBio)

Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio)

Preguntas para desarrollar.

1.- ¿Qué consideraciones realizaría usted, sobre el nivel organizacional estratégico de INBio?

2.- ¿Qué tipo de liderazgo necesitaba INBio cuando Gámez sufrió un infarto?

3.- ¿Cómo considera que el estado de salud de Gámez afectará al rendimiento de la empresa?

4.- ¿Qué habilidades de liderazgo destacaría en Gámez? ¿En qué podría mejorar?

5.- Destaque los puntos que considere más críticos dentro de los cambios que sufrió INBio en su estructura organizacional.

DESARROLLO

1.- ¿Qué consideraciones realizaría usted, sobre el nivel organizacional estratégico de INBio?

En los dos primeros años de operación (1989 y 1990), los esfuerzos de INbio se enfocaron en el inventario de la biodiversidad, en el que invirtió más del 60% de sus esfuerzos y el otro 40% en la bioprospección. Cabe recordar que en sus inicios, INBio se enfocó en inventariar, educar y promover el uso de los recursos sostenibles.

Una importante gestión estratégica que realizó INBio, fue la suscripción de convenios con el MINAE y el SINAC durante los años 1996 y 1997, producto de esfuerzos realizados para concretarlos y fortalecer la colaboración, ya que INBio tenía interés en conocer y utilizar recursos de zonas protegidas de Costa Rica, a pesar que se ponía en riesgo el inventariado y la prospección, si éstas no estaban debidamente conservadas.

El año 2001, para mejorar la visión estratégica de INBio, los Directivos y agentes externos hicieron un análisis FODA a cinco años y una reflexión sobre el futuro en las áreas de bio-alfabetismo, bio-informática, bioprospección, conservación, ecoturismo, generación y procesamiento de información y venta del conocimiento. A fines del año 2003, los Directores Generales estimaron que los esfuerzos estaban divididos en partes iguales en las cinco áreas de acción: Inventario de la Biodiversidad, bioprospección, gestión social, conservación para el desarrollo y bioinformática. Sin embargo, el relativo rápido crecimiento en varias direcciones que experimentó la organización, generó algunas crisis internas y controversias entre sus directivos y grupos de interés, relacionadas con la orientación estratégica que debía tomar el instituto.

Luego de los tres primeros años, la organización tuvo que enfrentar también una crisis de administración, ya que no contaba con sistemas de evaluación de desempeño, incentivos y políticas de ascensos o retención del personal y lo mecanismos para desarrollar el liderazgo y la excelencia en el personal eran muy limitados.

Todo lo anterior, asociado a la expansión de sus actividades, fue un punto de gran relevancia para INBio, en el sentido que hubo que pensar en poner límites a la diversificación de actividades, debido a que en el afán de lograr la sostenibilidad financiera, podía desviarse de la misión original.

Si bien es cierto, la ampliación de los frentes de acción podría eventualmente apartar a la organización de su misión, se debe considerar que la flexibilidad mostrada por la institución para adaptarse a los cambios del entorno, fue uno de los principales factores que hicieron posible su continuidad y crecimiento.

La consideración más importante, respecto al nivel organizacional estratégico de INBio, se refiere a la implementación del Plan Estratégico "Hacia un INBio Sostenible" en el que se establecieron cuatro áreas claves: Excelencia y eficiencia en actividades claves de la organización; logro de fuentes estables de ingresos; flexibilidad y participación de INBio en redes nacionales, regionales e internacionales. Además, el Plan proponía, entre otras acciones, iniciativas relacionadas con la salud y seguridad ocupacional, institucionalización de objetivos, definición clara de responsabilidades y funciones, desarrollo de habilidades, capacitación en resolución de conflictos, programa de manejo sostenible de recursos y la sucesión de liderazgo que se vio acelerada por el incidente de salud del entonces Director General y Presidente de la Junta Directiva de INBio.

2.- ¿Qué tipo de liderazgo necesitaba INBio cuando Gámez sufrió un infarto?

Dada la situación que enfrentó INBio cuando su máximo líder, Rodrigo Gámez sufrió un infarto, en circunstancias que se desempeñaba como Director General y Presidente de la Junta Directiva, las opciones que se manejaban para reemplazar su liderazgo, eran dos bien definidas.

La primera de ellas era contratar una persona externa para que se desempeñara como Director Ejecutivo y que reuniera condiciones tales como: que fuera relativamente joven, que tuviera una buena red de contactos profesionales, que tuviese algún doctorado relacionado con el área y en administración de negocios, idealmente que esos grados académicos hubiesen sido obtenidos en universidades prestigiosas, debía poseer una personalidad extrovertida y accesible, experiencia profesional con capacidad para asumir responsabilidades, y sacar adelante proyectos y también se requería el dominio del idioma inglés, dadas las características internacionales de INBio.

La segunda opción, era aprovechar la experiencia de personas al interior de INBio, esto es, desarrollar las capacidades de liderazgo del personal de la organización, para lo cual se había analizado la posibilidad de que los Directores Temáticos asumieran un rol más importante en la Dirección. Esto significativa también, tener que elegir a uno de los Directores Temáticos como el líder y coordinador de ese sistema de gobierno. Esta opción era menos costosa y ya se había adoptado acciones en ese sentido, con capacitaciones efectuadas. Además, esta opción permitía que ese empoderamiento de los Directores Temáticos sirviera para dos fines: se podía otorgar el liderazgo de la institución a este grupo o podía convertirse en un grupo de apoyo para el nuevo Director Ejecutivo.

Para la primera opción se manejaba el nombre de un costarricense de poco menos de 40 años, doctor en medicina y con una maestría en administración de negocios obtenidos en Estados Unidos y que además era miembro familia de intelectuales, muy reconocida y respetada en el país, vale decir reunía todas las características que requería el puesto, pero lamentablemente era muy oneroso. Para la otra opción, a nuestro juicio, se estima que Erick Mata, Doctor en Ciencias de la Computación, grado académico obtenido en la Universidad de Oregón, Estado Unidos, que se desempeñaba como Director de Bioinformática, con 10 años en INBio y con dominio del idioma

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