La Coordinación de tareas entre los miembros del equipo directivo requiere diálogo y consenso previos

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Consenso del equipo directivo

La Coordinación de tareas entre los miembros del equipo directivo requiere diálogo y consenso previos.

Introducción

La Coordinación de tareas entre los miembros del equipo directivo requiere diálogo y consensos previos.

Juntar a un grupo de profesionales en torno a un proyecto de dirección exige fijar metas comunes y acordar procedimientos de actuación.

La creación de un equipo requiere la construcción paulatina de visiones, creencias y significados compartidos.

Las condiciones para cumplir un buen consenso son la afinidad y las buenas relaciones entre los miembros.

Las experiencias comunes, la claridad de los objetivos del grupo y el sentido de pertenencia.

A continuación daremos una breve explicación sobre el caso en cuestión.-

Implementación del Balance Scorecard.

Consenso del Equipo Directivo

El primer paso para la implementación de un Balance Scorecard efectivo es lograr el consenso y apoyo de la alta dirección sobre los motivos por lo que se desarrolla. Cuando se inicia el proyecto la alta dirección debe estar de acuerdo en los objetivos del programa ya que ayudan a:

• Guiar la construcción de objetivos e indicadores para el Balance Scorecard.

• Obtener el compromiso de los integrantes del proyecto.

• Clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben seguir a la construcción del Balance Scorecard inicial.

Razones iniciales:

Obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia: Permite introducir un cambio complejo en la organización, desde una especialización funcional a una línea de negoción basada en los cliente y procesos orientados a los clientes, de esta manera se obtiene la aceptación y a involucración de toda la organización.

Conseguir el enfoque: Permite unificar la organización, obteniendo como resultados un conjunto de iniciativas estratégicas manejables y centradas en el logro los logros objetivos específicos de importancia estratégica reconocida.

Descentralización y desarrollo de liderazgo: Crear unidades de negocios estratégicas cuya misión era estar fuertemente enfocadas en el cliente y eliminar costos innecesarios teniendo como base una planilla corporativa para definir las prioridades estratégicas siendo de gran ayuda para guiar los enfoques y reducir riesgos asociados. Permite la creatividad y energía del equipo ejecutivo desarrollando nuevas habilidades entre los ejecutivos.

Los Jugadores

Una vez alcanzado el acuerdo de los objetivos y el papel fututo del Balanced Scorecard se debe seleccionar el líder del proyecto o arquitecto quien debe mantener la estructura, filosofía y metodología para diseñar y desarrollar el Balanced Scorecard. Se debe contar con el compromiso del equipo directivo

El árbitro debe ser miembro de la alta gerencia:

• Vicepresidente de planificación estratégica o desarrollo de negocios

• Vicepresidente de gestión de Calidad

• Vicepresidente de finanzas o controlador de la división.

Construcción cuadro mando integral

Proceso

Cada organización es única y puedes realizar su propio camino para construir un cuadro de mando integral. De todas maneras existen plan de desarrollo tipo y sistemático. Si se realiza de forma adecuada alentará al compromiso con el cuadro de mando entre los directivos de alto nivel y mandos medio produce un buen proyecto ayudando a estos directivos a alcanzar los objetivos.

Definir la arquitectura de la medición

Tarea 1 Seleccionar la unidad de la organización adecuada

Después de haberlo consultado con la alta dirección, el arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratégica de negocios, y la ideal sería una que realice actividades en toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, ventas y servicio. Una UEN de esta clase tendría sus propios productos y clientes, canales de distribución e instalaciones de producción. La cuestión importante es si la unidad propuesta de la organización tiene (o debería tener) una estrategia para cumplir su misión. Si la respuesta es Sí, la unidad es un candidato válido para un CMI.

Tarea 2 la Identificación de las vinculaciones entre la corporación y las unidades estratégicas de negocio (UEN).

Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la UEN con las demás UEN y con la organización divisional y corporativa. El arquitecto debe determinar: Los objetivos financieros para la UEN Temas corporativos decisivos. Vínculos con las demás UEN. 7 Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que optimicen la UEN a costa de otras UEN o de toda la corporación.

Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos.

Tarea 3 Realizar la primera ronda de entrevistas

El Arquitecto prepara material de información básica y antecedentes sobre el CMI, así como documentos sobre la visión, misión y estrategia de la empresa y de la UEN. Este material es proporcionado a cada alto directivo de la UEN. El arquitecto realiza entrevistas

con la alta dirección con la finalidad de obtener los inputs sobre los objetivos estratégicos de la empresa y las propuestas experimentales para los indicadores del CMI en las cuatro perspectivas. Las entrevistas tienen varios objetivos importantes: Introducción del concepto de CMI a los miembros de la alta dirección. Responder a las preguntas y aclarar dudas acerca del CMI. Obtener el “input” inicial con respecto a la estrategia de la organización y la forma en que se traduce en objetivos e indicadores para el CMI. Iniciar el compromiso de la alta dirección con el CMI. Averiguar las preocupaciones clave de los directivos con respecto al desarrollo e implantación del CMI.

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