La Reforma De La Gestión Pública

El interés por la reforma de la función pública es común a todos los países desarrollados, algunos de los cuales han emprendido en los últimos años una renovación en profundidad, coincidiendo las reformas operadas en su Administración pública. Al mismo tiempo ha crecido el interés de organismos internacionales como la OCDE, así como las instituciones de la ayuda al desarrollo, por reforzar los estudios y la cooperación en materia de Administración pública y función pública, en el convencimiento de que las Administraciones sólidas y unas funciones públicas profesionales e independientes constituyen un factor determinante para el progreso y el desarrollo económico, social y político.

El catálogo de cuestiones y líneas de actuación en materia de función pública es muy extenso, pero puede resultar reveladora, por lo que a nuestro entorno más próximo se refiere, la lista de prioridades que, con ocasión de la Presidencia Española de la Unión Europea durante el primer semestre del año 2002, definió el Grupo de Trabajo de Recursos Humanos constituido en el seno de la Unión. Las líneas prioritarias de trabajo que ha definido este grupo de expertos, y que no quiere decir que se abandonen el resto de las actuaciones de aquél extenso catálogo, fueron: la libre circulación de empleados públicos entre las Administraciones de los Estados miembros, el impacto de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones y del gobierno electrónico en los recursos humanos y la incidencia de los patrones demográficos, con su doble efecto sobre las Administraciones públicas de aumento de las prestaciones sociales y la pérdida de efectivos por el número de jubilaciones. Esta última cuestión conecta directamente con la necesidad de hacer más atractivo el empleo público a los ciudadanos, algo que preocupa de modo creciente a numerosos países que detectan un menor interés por el acceso a la Función pública en los segmentos de cualificación más altos y una competencia cada vez más difícil con el sector privado por atraer a los profesionales más cualificados.

Una mejora de la formación, más ágil y descentralizada, acercándola a las necesidades operativas de cada unidad, y convirtiendo los centros de formación en lugares abiertos al intercambio de las prácticas excelentes de la propia Administración y de las organizaciones privadas.

Una promoción del desarrollo profesional y personal de los empleados públicos, a través de una auténtica planificación de las carreras y de la utilización de la evaluación del desempeño como elemento determinante.

Una regulación de la función pública directiva, sustentada en las ideas de responsabilidad por la gestión y la obtención de resultados, la autonomía y la evaluación.

Un impulso del diálogo a todos los niveles: Administración, sindicatos, empleados y directivos, ciudadanos y usuarios.

Fomento del trabajo en equipo y aquellas fórmulas de organización del trabajo que estimulen la creatividad, el compromiso y la extensión de las mejores prácticas.

Impulso de la presencia en los organismos internacionales, facilitando la movilidad, estancia y retorno de nuestros funcionarios en dichos organismos.

TENDENCIAS ACTUALES DE NUESTRA FUNCIÓN PÚBLICA

Centrándonos, por tanto, en nuestro país, trataré de contestar a la pregunta de ¿qué orientaciones imponen a nuestra función pública todos estos cambios que afectan a la Administración pública y al entorno político, social y económico en el que tiene que desenvolverse?

En primer lugar, ha de advertirse que la función pública no constituye un colectivo homogéneo. Tenemos una diversidad de Administraciones Públicas: la del Estado, la de las Comunidades Autónomas y la de las Corporaciones Locales, que cuentan con funciones públicas propias que, aunque sometidas todas a un núcleo común de regulación establecido en las bases de la función pública, dictadas por el Estado al amparo de su competencia del artículo 149 de la Constitución Española, presentan en numerosos aspectos unos perfiles propios y diferenciados. En segundo lugar, existen sectores de la función pública que por la naturaleza de la actividad que desempeñan tienen unas singularidades muy marcadas. El personal docente, el personal investigador, el personal sanitario o el de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad son algunos de estos colectivos. De esta manera, ni los diagnósticos ni las soluciones pueden ser las mismas para todos y de ahí la dificultad de extraer un núcleo común sobre el rumbo que está adquiriendo nuestra función pública. Por tanto, la exposición que figura a continuación sobre las posibles orientaciones de una reforma de la función pública ha de ser tomada en consideración cautelosamente teniendo en cuenta esta advertencia.

Modelo de gestión de personal.

Existe cierta coincidencia en reclamar, por parte de los expertos y de los responsables de gestión de los recursos humanos en la Administración pública, la asunción por parte de la función de recursos humanos de un papel central dentro de la estructura de organización y de dirección estratégica, situándola al mismo nivel, dentro de un departamento, que las unidades sectoriales. No es infrecuente que los recursos humanos sean considerados y tratados como un recurso puramente instrumental, como una variable fácilmente adaptable, de modo que una vez fijados los objetivos y estrategias generales, los recursos humanos se adaptan de modo semiautomático y se orientan al logro de tales objetivos. En la realidad es una variable mucho más compleja y que está muy lejos de comportarse del modo indicado. Un alejamiento de las unidades de personal respecto de los centros de decisión estratégica propicia que la función se centre más en los aspectos relacionados con la mera administración de personal, descuidando otros, tanto o más relevantes, como la organización y planificación de los recursos humanos.

El fenómeno se podría ver agravado si el grado de autonomía de que gozan estas unidades de personal es insuficiente, circunstancia que no contribuye a la implicación de los gestores de recursos humanos en las políticas y estrategias de los departamentos sectoriales y en la contribución de los recursos humanos que gestionan al logro de los objetivos globales. En general, puede afirmarse la conveniencia de desplazar las competencias de gestión de los recursos humanos a los departamentos sectoriales, acercando dicha gestión a los centros de definición de estrategias y objetivos, convirtiendo los recursos humanos en un elemento estratégico más para el cumplimiento de los objetivos generales. Los departamentos horizontales

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