La motivación de los salarios de los empleados con remuneración en el marco de la gestión de competencias

6.1

Existen cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados

El primero es consideraciones legales en la compensación en donde se expone la existencia que afectan la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. Estas estipulaciones se presentan en el artículo 127 que nos da la definición de salario y sus elementos al igual que nos explica que este es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente. Otro de los artículos es artículo 133. Jornal y sueldo, artículo 134. Periodos de pago, articulo 145. Salario mínimo articulo 143. A trabajo igual, salario igual. Entre otros artículos.

El segundo factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación aquí se analiza que Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Más que nada los sindicatos defienden a los trabajadores y ese es su mejor participación esto no significa la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.

El tercero son las políticas de compensación esta influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias aéreas importantes.

El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras.

6.3

REMUNERACION BASADA EN COMPETENCIAS

Este mismo dicho, en este mismo sentido, es aplicable a la remuneración en términos de competencia. Es decir, no es más valioso quien posea el mayor numero de competencias, sino quien posea las competencias que necesita la empresa, para responder a los retos planteados por el entorno.

Dado el carácter limitado de los recursos económicos, frente al carácter ilimitado de la constante evolución del entorno, las empresas deben maximizar y optimizar el uso e inversión de los recursos económicos. Si tomamos un punto de vista objetivo, buscando el máximo beneficio para la empresa, podría considerarse como justo, el hecho de que la empresa pague mejor a aquellos individuos que ofrecen unas competencias, (1) difícilmente adquiribles y/o desarrollables (o imposible), (2) especialmente valorados dadas unas circunstancias especiales, o (3) especialmente críticos para el buen funcionamiento y efectividad de la empresa.

Obviamente, el problema reside en definir los criterios de evaluación, valoración y medida. Las competencias no son completamente estandarizables, tienen un limite. No todas las empresas poseen las mismas competencias, ni necesitan las mismas competencias, ya que estas dependerán, en primer lugar, de la actividad de la empresa; En segundo lugar, del entorno competitivo en el que se mueve la empresa; Y finalmente, del contexto y circunstancias especificas de la empresa. Por lo tanto, los criterios variarán, en función de los factores anteriormente mencionados.

A la hora de establecer la remuneración, debemos acudir al valor real con el que contribuye el individuo a la empresa. Cuando se hace referencia al valor real, se trata de aquellas competencias adicionales no esperadas. Las competencias básicas no deben tener reflejo en el aspecto remunerativo, ya que no se puede premiar algo que tienen todos. Por otra parte, aquellas competencias, conocimientos y habilidades que solo tengan unos pocos, serán las más valoradas y tendrán reflejo en la remuneración, puesto que la empresa estará dispuesta a pagar un plus por el valor adicional que suponen esas competencias no convencionales.

De la teoría a la practica hay un buen trecho. Así que, también debe ser destacado el peligro, o al menos el potencial, que conlleva la remuneración por competencias. Es obvio y ampliamente aceptado que la remuneración es el centro y foco de la mayoría de los conflictos laborales. Al menos, suele ser la chispa que enciende la mecha. No es recomendable ‘jugar’ con el ‘pan’ de los trabajadores. Los empleados necesitan ver una clara correspondencia entre un decremento salarial y las causas que lo han motivado. Al dar las explcaciones oportunas a un empleado cuyo salario ha sido rebajado, ¿qué grado de aceptabilidad tendrá la alusión a la mayor o menor utilidad y/o contribución de sus competencias para la empresa?. Dada la escasa tangibilidad de un concepto tan etéreo como la contribución de una competencia individual a la competitividad de la empresa, suponemos que la pregunta anterior tendría una escasisima aceptabilidad.

Al igual que es cierto que en muy pocas ocasiones se piden explicaciones por un incremento salarial no esperado, es igualmente cierto que prácticamente todos los individuos pedirían todo tipo de explicaciones ante una reducción inesperada. Cuando llega esta segunda situación, el responsable debe utilizar todas las herramientas y datos a su alcance para justificar dicha reducción.

Está ampliamente probado y reconocido que la remuneración por competencias funciona, ya que esta implantada y funcionando en empresas de la talla de Sony, Hewlet & Packard, Pepsico, etc...

Para concluir, podría afirmarse que la remuneración por competencias es la forma ideal de remuneración, desde el punto de vista empresarial, ya que posibilitaría remunerar de forma privilegiada a aquellas personas cuya contribución sea más valorada e importante para la empresa, asegurándose así su permanencia dentro del entramado empresarial. Pero si lo analizamos desde el punto de vista del empleado, su validez e idoneidad no quedan tan claras, qué grado de credibilidad tiene frente a un despiece contante y sonante en función de los objetivos marcados? quién define los criterios de valoración?

El primer afectado será el clima organizacional, el cual se verá directamente afectado, quedando muy deteriorado. merece realmente la pena asumir los riesgos y conflictos inherentes a una remuneración por competencias? Compare usted los beneficios económicos que obtendrá a largo plazo, con los conflictos que obtendrá de forma casi inmediata, vale la pena?.

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias.

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