Liderazgo Gerencial

1. De acuerdo a su experiencia en la vida laboral refiérase a la pertinencia de los estilos de liderazgo según las condiciones de las tareas y las características de los equipos.

De acuerdo con mi experiencia, puedo decir que he pasado por un sinnúmero de equipos de trabajo, con distintas orientaciones, unos más operativos, es decir, más relacionados con la resolución de temas diarios; otros más relacionados con procesos de innovación y también de carácter mixto.

Dado lo anterior, me he podido dar cuenta que hay distintos tipos de liderazgo que se aplican y que en ocasiones, cuando este estilo parece no ser el más adecuado al escenario existente (contingencia, equipo, objetivos, etc.), la implementación de las tareas puede resultar un poco más compleja.

Sin embargo, es factible visualizar algunos estilos que tienen más efecto dependiendo de las variables, escenarios, contexto, equipos, etc.

Puntualmente, en el SII, lugar donde trabajo, , se introdujo un cambio muy importante, a partir del año 2008, que modificó, en gran medida, la forma en la cual se venían haciendo las cosas; este proyecto contemplaba el pasar de una estructura enfocada en los procesos, por ejemplo, Operación IVA, Operación Renta, Auditorías, etc.; a uno cuya orientación apuntaba directamente al contribuyente (o cliente para efectos prácticos) y donde los procesos se transformaran en una herramienta para el logro de los objetivos.

Este cambio no sólo significaba cambiar el enfoque, sino que significaba un gran esfuerzo de toda la organización, ya que implicaba una serie de ajustes necesarios para que éste pudiese desarrollarse e implementarse adecuadamente en la institución, entre otras cosas requería de una mayor especialización de los funcionarios en diversas materias que lo transformaran en un funcionario más integral en sus capacidades y la forma de orientar la atención al cliente, en este caso contribuyente.

De hecho los contribuyentes se segmentaron en: Micro empresas, Pequeñas Empresas, Medianas Empresas, Grandes Empresas y Personas Naturales.

La resistencia al cambio era un tema que había que enfrentar y la verdad no era un tema fácil; el funcionario “tipo” si bien es cierto entendía que integraba una organización pública que estaba a la vanguardia en lo que respecta a innovación y eficiencia dentro del sector, incluso con reconocimiento internacional de por medio, estaba acostumbrado a hacer las cosas de determinada manera y no estaba dispuesto a cambiar de la noche a la mañana, por lo que se entendía que la transición sería un tema a considerar de manera fundamental.

Si bien es cierto, había un discurso que buscaba identificar al funcionario e impregnarlo de lo importante del cambio y porque, desde el punto de la vista de la eficiencia y la modernidad, era algo necesario, se incorporó un fuerte y marcado “Liderazgo transaccional”, ya que para poder realizarlo era necesario introducir el concepto de “recompensas contingentes”, lo que se tradujo en la tramitación de un incentivo directamente ligado a medir la eficiencia de este cambio y que se conoce con el nombre de ISN (índice de satisfacción neta) y que consistía en medir la satisfacción del cliente antes de segmentación, luego de la implementación de éste y su evolución positiva en el futuro. Si se lograba la meta de satisfacción se entregaba un bono adicional asociado a mejorar este índice de eficiencia dentro de la organización, indicador que se mide año a año.

Otro aspecto que caracteriza el tipo de liderazgo transaccional y que se vio reflejado en el proceso de implementación del proyecto de segmentación en el SII, fue la incorporación de estructuras claras, donde se evidencia lo que requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las instrucciones. Además de una gestión activa por excepción , ya que hubo un control permanente para que se fueran cumpliendo las etapas de implementación del cambio y una introducción de ajustes que permitiera corregir de la mejor manera y de la forma más oportuna los errores o desviaciones que se fueran presentando en el camino.

Debo destacar también que para poder cumplir con el objetivo se utilizó, complementariamente un liderazgo participativo, donde todos tengan la información, opinen, decidan y controlen. Asimismo, motivando a los diversos grupos para que todos se sientan parte integral de la organización y se identifiquen con sus objetivos. Alentando la comunicación entre los integrantes de la organización y estimulando a trabajar juntos, cooperando en todo lo posible. De hecho los líderes nombrados, de hecho de manera textual, fueron los Directores Regionales, quienes hicieron participar a los equipos y luego de centralizada la información y con la ayuda de un equipo que se encargó de ser un apoyo permanente para el cambio, se pudo ir incorporando, adicionalmente, ciertos elementos que nacía desde las bases y los hacía identificarse más profundamente con el proceso y les entregaba la tranquilidad que gran parte de sus aportes no sólo fueron escuchados sino que también incorporados.

En lo personal, llevo ejerciendo más de 7 años cargos de jefatura y mi estilo predominante ha sido el transformacional, ya que al trabajar en la Subdirección de Fiscalización, la dinámica interna requería lograr, ojalá lo más rápidamente posible, una identificación del funcionario con la tarea pero por sobre todo con los objetivos del grupo, del departamento al cual pertenecíamos y de la organización.

En este sentido, mi experiencia ha sido bastante positiva, ya que he logrado inculcar dos elementos que para mí son claves: El trabajo en equipo y la proactividad.

Trabajo en equipo, ya que es importante ser polifuncionales y enfocados en los objetivos más micro del grupo, pero a la vez necesario para cumplir con los objetivos organizacionales y en ese aspecto lograr una complicidad positiva y que ha alcanzdo importantes resultados.

La proactividad tiene que ver con ver la forma de hacer mejor el trabajo cada día y no conformarse con lo ya hecho, pues independientemente si funcionaba o no, lo importante era que siempre existía la posibilidad de hacer las cosas mejor y ser más eficientes, lo que tiene directa relación con la motivación que se puede generar, por medio de estas dinámicas al interior de los equipos de trabajo.

Hoy estoy embarcado en un nuevo proyecto que tiene que ver con la formación de una nueva área y que seguramente me demandará aplicar estrategias de liderazgo adecuadas para poder cumplir con el objetivo para el cual está siendo creada, donde el liderazgo situacional será algo central

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