Liderazgo y habilidades directivas

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

CENTRUM CATOLICA GRADUATE BUSINESS SCHOOL

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TAF FINAL

Curso:

Liderazgo y habilidades directivas

Programa:

MBA xxxx Ciclo III

Lima, xxxxxxxxx

RESUMEN EJECUTIVO

 El presente trabajo consolida los aprendizajes impartidos en el curso, mediante un plan de acción basado en una compañía del rubro educativo, en la ciudad de Lima, en los meses de julio a diciembre de 2019, con aplicación en el 2020. En ese sentido, se ha diseñado un plan basado en la agilidad en el aprendizaje para desarrollar rápidamente nuestra cultura organizativa, la misma que debe recoger las necesidades y expectativas de los miembros de la organización. Es por eso, que se ha complementado el primer paso, con técnicas basadas en la escucha para el aprendizaje, permitiendo reforzar la agilidad con información de alta importancia para el desarrollo de la cultura organizativa.

Asimismo, el trabajo presenta dos casos de estudio, sobre los cuales se basó el plan de acción, con el objetivo de validar que las estrategias usadas tuvieran un resultado positivo en el objetivo final.

Finalmente, el aporte del presente trabajo permite que esta experiencia pueda ser escalada y adaptada a diversos rubros empresariales, teniendo como uno muy similar, a las empresas familiares con necesidad identificada o percibida de migración a la institucionalización.

TABLA DE CONTENIDO

PLAN DE ACCIÓN

Parte I: Descripción del grupo que tengo en mente

Parte II: Primer componente “Agilidad para el aprendizaje”

2.1. Experiencia de aprendizaje:

2.2. Experiencia de aprendizaje:

2.3. Forma en la que se abordó la situación

Parte III: Segundo componente “Escuchar para entender”

Tabla de resumen del plan de acción

Lista de tablas

Tabla 1. Elaboración propia

Lista de figuras

Imagen 1. Extraído del cuaderno de ejercicios del curso.

Imagen 2. Extraído del cuaderno de ejercicios del curso.

PLAN DE ACCIÓN

Parte I: Descripción del grupo que tengo en mente

Nos encontramos con una organización tradicional, con conceptos que no han sido adecuados a la realidad actual, al dinamismo empresarial ni al contexto político existente. Tal es así, que estamos frente a una cooperativa de servicios educacionales, promotora de un colegio en el distrito de Surco, provincia de Lima, en los meses de julio a diciembre de 2019. Es importante mencionar que, el objetivo de integrarme a dicho equipo obedece a la necesidad de dicha organización para generar cambios estructurales que permitan alcanzar estándares de calidad apropiados y excelencia académica. En ese sentido, esta organización presenta una serie de dificultades respecto al manejo interno, basados en estatutos de hace más de 30 años, generando burocracia interna, que no permite agilidad en las decisiones ni en la gestión. Asimismo, las autoridades académicas, han permanecido sin cambios, por los últimos 12 años, ocasionando una sensación de lentitud y zona de confort en todos los trabajadores, que poco a poco ha ido mermando el desempeño académico interno y de procesos. Actualmente nos encontramos en un proceso de cambio y mejora en todos los frentes, el mismo que viene llevándose en paralelo con el desarrollo de la maestría; por lo que se presta como un ejemplo idóneo para la aplicación de las técnicas y conocimientos que vienen siendo impartidos. Bajo ese contexto, el Plan de acción estará programado en el año 2020.

Parte II: Primer componente “Agilidad para el aprendizaje”

1. Experiencia de aprendizaje:

1. Con el objetivo de analizar un caso alineado a la realidad, teniendo en cuenta las realidades empresariales del libro de aprendizaje, nos encontramos en el contexto de “Necesitamos desarrollar rápidamente nuestra cultura organizativa”.
2. En ese sentido, la situación que usaremos para entender el contexto está enmarcada en la dinámica de la Gerencia con el equipo administrativo, cuya dinámica se encontraba basada en el seguimiento de órdenes directas, sin mediar explicaciones, incluso, sin considerar las opiniones de las jefaturas. Bajo esa metodología de trabajo, las jefaturas se convirtieron en seguidores de órdenes, sin autonomías, sin liderazgo claro, siempre esperando que la Gerencia resuelva los problemas en una actitud de pasividad y comodidad.
3. En la primera semana pude darme cuenta de dicha situación, ya que, debido a los pendientes acumulados en el proceso de transición en la Gerencia, no habían podido decidir efectivamente sobre ciertos temas que eran competencia directa de cada una de las jefaturas. Es por esto, que organizamos las reuniones de líderes, todos los martes a las ocho de la mañana, con el objetivo de transparentar la información y permitir a los jefes cuestionarse, apoyarse y aportar en equipo. Esta dinámica no fue bien recibida en las primeras semanas, ya que sentían que sus espacios privados habían sido invadidos, o que su trabajo podría extinguirse al no ser necesarios. Sin embargo, continuamos reforzando la metodología de equipo que debíamos desarrollar, la cultura de la autonomía y el uso del poder en cada una de sus jefaturas. Actualmente, esta costumbre, que por años se arraigó en la organización, se está difuminando, dejando espacio para las dinámicas que ellos mismos describen como “jefes reales”.

1. Forma en la que se abordó la situación

2.2.1.         Identificamos diversos elementos presentes que influyeron en el liderazgo, entre los cuales tenemos: responsabilidades desconocidas, problemas heredados, trabajar con diferentes culturas, trabajar con grupos diversos, correr el riesgo.

2.2.2.         En ese sentido, fue necesario tomar las siguientes acciones específicas:

• Reuniones de exploración con cada una de las jefaturas, con el objetivo de entender las causas raíz del comportamiento actual.
• Revisión personal de los indicadores de gestión. En la mayoría de los casos, estos eran inexistentes e iniciamos la definición de estos.
• Técnicas de indagación para llegar a las causas raíz de los problemas presentados.
• Exposición de posibles soluciones para los problemas, los que debatíamos, considerando las diversas posturas y posibles panoramas.
• Correr el riesgo bajo un contexto de confianza y análisis previo, ganando pequeñas batallas para acumular confianza y autonomía.

1. El aprendizaje ágil

2.3.1.        Haciendo una contraposición con los cuatro componentes fundamentales de la agilidad, tenemos:

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