Lista casos Citibank California

Lista casos

1. Citibank.

-Frits Seegers: presidente de Citibank California.

-James McGaran: director de la oficina más importante de Los Ángeles.

-Lisa Johnson: jefa de zona de California.

Hay un cuadro de evaluación en cuyos indicadores James sobresale, excepto en atención al cliente. Se califica cada indicador en bajo par, a la par y sobre la par. En atención al cliente había que conseguir una calificación de 80. Había una prima para los directores de oficina que alcanzaran una determinada puntuación final. Un director no podía conseguir una puntuación sobre par si no obtenías una puntuación al menos par en todos los componentes del cuadro.

-James se había esforzado por mejorar en el apartado de atención al cliente, implementando diversas mediadas.

-Se hacían llamadas discrecionales pero el sector era muy complicado por clientes muy informados.

-Conflicto: si merece o no una calificación general de sobre par.

-Solución intermedia: no bonus de sobre par, sino un bonus especial de la par.

1. La policía de Nueva York.

-William Bratton, jefe de policía de Nueva York. Principios de los noventa.

-Rudy Giuliani, alcalde de Nueva York.

-Motores del cambio: la población quería más seguridad, hay dinero por el incremento de impuestos, cambio tecnológico, uso de estadísticas. El alcalde tendría que reducir el presupuesto.

-Con Bratton el cuerpo de policía pasa de ser reactivo y evasivo a ser proactivo. Se cambia la dirección de centralización a descentralización.

-Plan “Calles seguras, ciudad segura”: contratan a más oficiales de policía y se financia por un recargo en el IRPF. Cortan por lo sano, a por los delitos leves, cacheos, armas nuevas y vehículos, chalecos y equipamiento nuevos. Quitan a los que limpian cristales…

-Como resultado de poner cámaras, mejorar la presencia policial…60% menos de delitos graves.

-Buena relación con la prensa, que son los distribuidores. Se carga a los altos cargos.

-Moraleja: el proceso de cambio necesita alguien que lo lidere. Piensa en un coche…

1. Lincoln Company.

-Estrategia: dar a sus clientes cada vez más y mejores productos a menores precios. Esto, a su vez, hará posible que la compañía de al trabajador y al accionista unos ingresos mayores.

-Producto: soldadura por arco 40% EE. UU.

-México: implementan un sistema de incentivos con salarios basados en el trabajo a destajo + una prima a final de año. Todos los trabajadores iban, acaban con el absentismo.

-No tenían apenas estructura formal, era muy poco jerárquico. Sufren cuando hay mucha demanda porque no contratan trabajadores para tiempos concretos.

-Productividad superior a la media de la industria. Poca rotación laboral. Promociones desde dentro de la empresa. Marketing, gran equipo de ventas, alta productividad administrativa.

-No se puede implementar la misma estrategia en países con culturas diferentes, cada país tiene motivaciones diferentes.

-No dar tanta importancia a incentivos dinerarios. En Europa por ejemplo se prefieren otros incentivos.

4. Hovey & Beard Company.

-Empresa tradicional de juguetes de madera. Las muchachas pintan a mano, hablan entre ellas, eran felices.

-Reestructuración: mecanización ganchos, cabinas separadas. Les dan prima de grupo y prima de aprendizaje.

-Dificultades: el espíritu de equipo desaparecía, no había líderes informales. Al final emerge una que recoge las quejas, tema de suciedad, el incentivo no servía, calor, olor…

-Capataz se reúne con las trabajadoras, discute el problema con los ingenieros y los ingenieros dicen que la queja es amañada y que el cambio sería muy costoso.

-Segunda reunión: ellas proponen al capataz poner ventiladores. Se les concede y la cosa va bien. Hay que seguir con las reuniones.

-Otra reunión sobre la velocidad de los ganchos y la propuesta es que ellas regulen. Se les concede y aumenta la producción y mejoran sus salarios por la alta producción y ello genera recelo en el resto de la empresa. Los otros piden volver atrás. Una vez das algo es muy difícil quitarlo.

-La dirección decide volver atrás. Al final desastre, las muchachas se van, el capataz se va…

-Conclusiones: cualquier cambio técnico genera un cambio social. Hay falta de liderazgo. Nunca se deben crear soluciones retributivas de desigualdad. Los grupos humanos tienden al equilibrio interno en relación con el externo. Un sistema meramente distributivo no es la solución definitiva.

5. Everis.

-Sistema up or out: a favor que encuentra la mejora y la promociona, es piramidal, selección darwinista, reglas claras. En contra, individualista, desmotiva, exceso de competición, rígido. Costes de reclutamiento, selección, despido.

-Roberto Garrido: gerente responsable de la gestión de la cuenta. Una especie de consultora.

-Víctor: socio responsable de su seguimiento.

-Diego Pastor: socio y mentor de Roberto.

-Semi-anual: charla con Víctor que le dice que ha tenido un año malo.

-Habla con José María de un eventual cambio a RRHH, pero no es factible un movimiento lateral.

-Le quitan un rol importante y se lo dan a Manuel. En fin, debería haber igual radicalidad para el up y para el out. Manuel se estrella.

-Le meten de nuevo cuando está la cosa muy jodida, una bomba de relojería y no obtiene el up.

-Víctor no tenía ni idea de que Roberto estaba en el sistema up-or-out. Al final le tienen que echar. No querían echarlo, pero…

-Se dan cuenta de que el sistema debe ser más flexible.

6. Bob Knowlton.

-Bob Knowlton es el jefe de proyectos, tuvo la idea del correlator del fotón.

-Jerrold era el jefe superior de proyectos.

-Fester es el nuevo empleado que genera una situación disruptiva.

-Link es el matemático, el único que se lleva con Fester.

-Bob insiste en las reuniones de grupo que Fester ve como ineficientes, sólo veía valor en Link.

-La brillantez de Fester no compensaba el desmembramiento del grupo. Los demás del grupo tampoco lo aguantaban.

-Presentación: la presenta finalmente Fester y lo hace genial, sintiéndose Bob muy desplazado. La organización informal va desafiando a la formal.

-Bob de repente sin consultarlo decide irse de la empresa. Jerrold se extraña, Fester se va a otro proyecto.

--Knowlton es un mal líder, débil de carisma. Además, tiene poca autoconfianza. Fester por su parte es excesivamente individualista y olvida que no conviene enfrentarse al grupo, a la mayoría. Su genialidad genera odio. El Dr. Jerrold es un mal líder pues debía prever o en su caso contemplar soluciones en esta batalla de egos.

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