Mabejo De Conflictos

MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7

APRENDIZAJE DE HABILIDADES

El conflicto es un tema difícil y controvertido. En la mayoría de las culturas, tiene connotaciones negativas porque va en contra de la noción de que debiéramos convivir con las personas siendo amables y amistosos. Aunque muchas personas entienden en forma intelectual el valor del conflicto, se sienten incómodos confrontándolo. Su incomodidad puede resultar de una falta de comprensión del proceso del conflicto, así como de una falta de entrenamiento acerca de cómo manejar confrontaciones interpersonales de manera efectiva.

Una de las principales causas de fracaso de los negocios entre las principales corporaciones es demasiado acuerdo entre los altos directivos. Tienen entrenamiento y experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La falta resultante de tensión entre las perspectivas contendientes puede promover un clima de complacencia. Este problema se complica por lo común por el fracaso de los consejos directivos en asumir una función vigilante agresiva. Evitan el conflicto con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar unido ante cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos.

SENTIMIENTOS MEZCLADOS ACERCA DEL CONFLICTO

Con esta observación general en mente, es interesante observar que un bien conocido psicólogo estadounidense, Abraham Maslow (1965) observó un alto grado de ambivalencia concerniente al valor del conflicto. Por un lado, observó que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia. Concuerdan en que es un ingrediente necesario del sistema de la libre empresa. La tensión al parecer inherente entre la aceptación intelectual de los méritos del conflicto y el rechazo emocional de su promulgación se ilustra en un estudio clásico de toma de decisiones (Boulding, 1964).

¿Qué hace esto posible? Estos autores identifican varias “reglas de compromiso” clave para el manejo eficaz de conflictos.

❏ Trabajar con más información, en vez de menos.

❏ Enfocarse en los hechos.

❏ Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate.

❏ Compartir metas comúnmente acordadas.

❏ Inyectar humor al proceso de decisión.

❏ Mantener una estructura de poder equilibrado.

❏ Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso.

FOCO DEL CONFLICTO

Es común clasificar los conflictos en las organizaciones en términos de si son principalmente enfocados a las personas o a los asuntos en particular.

El conflicto enfocado en las personas se refiere a la clase de confrontaciones “personales” en las cuales el nivel de afectación es alto y el calor emocional intenso es propenso a ser avivado por la indignación moral. Las acusaciones por daños, demandas de justicia y sentimientos de resentimiento son los artífices comunes de las disputas personales. En consecuencia, las disputas personales son en extremo difíciles de resolver, y los efectos de largo plazo de la disputa en las relaciones interpersonales pueden ser devastadores.

Algunos de los beneficios citados constantemente del manejo efectivo de una fuerza laboral diversa

Incluyen:

❏ Ahorros de costos por reducir las tasas de rotación entre la minoría de empleados.

❏ Mejoramiento de creatividad y capacidades de resolución de problemas debido a un rango más amplio de perspectivas y tendencias culturales

❏ Percepciones de justicia y equidad en el lugar de trabajo

❏ Mayor flexibilidad, que afecta de manera positiva la motivación y minimiza el conflicto entre las demandas laborales y no laborales (por ejemplo, interés personal, tiempo libre).

La segunda fuente o causa de conflicto entre los miembros de una organización consiste en las deficiencias en la información. Un importante mensaje puede no recibirse, las intrusiones del jefe pueden ser malinterpretadas, o los encargados de la toma de decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a que utilizan distintas bases de datos.

Otra fuente principal de conflicto es el estrés ambiental. Los conflictos que radican en las diferencias personales y en la incompatibilidad de funciones están exacerbados en gran medida por un entrono estresante. Cuando una organización es forzada a operar con un presupuesto austero, es más probable que sus miembros se vean implicados en disputas sobre reivindicación de áreas de competencia y requerimientos de recursos.

Los conflictos por incompatibilidad de roles pueden traslaparse con aquéllos que surgen de diferencias personales o deficiencias en la información. Las diferencias personales que los miembros aportan a una organización por lo general permanecen adormecidas hasta que son disparadas por un catalizador organizacional, como las responsabilidades en las asignaciones interdependientes. Una razón por la que los miembros a menudo perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que están operando sobre bases diferentes de información.

Selección del método apropiado de manejo de conflictos

Ahora que hemos examinado varios tipos de conflicto en términos de su foco y recursos, es natural desplazar nuestra atención a los métodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo. Según se reveló en el cuestionario de preevaluación, las respuestas de las personas a las confrontaciones interpersonales tienden a caer en cinco categorías: coacción, complacencia, evasión, compromiso y colaboración (Volkema y Bergmann, 2001).

La respuesta de coacción (asertiva, no cooperativa) es un intento para satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades de otro individuo. Esto puede hacerse mediante el uso de autoridad formal, amenazas físicas, tácticas manipuladoras,

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