Matrices de Unidades Estratégicas de Negocio

MATRICES ESTRATÉGICAS

• MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO

La matriz de crecimiento- cuota de mercado es un modelo de planificación empresarial desarrollado en la década de los 70 por Bruce Doolin Henderson del Boston Consulting Group.

Está basada en la teoría de que las unidades de negocio de una empresa se pueden clasificar en cuatro categorías basadas en combinaciones de crecimiento del mercado y la cuota de mercado en relación con el mayor su mayor competidor. Esta técnica aporta un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Esta metodología se basa en dos ejes principales cada uno de ellos dividido en dos zonas, alta y baja, y expresado en escala logarítmica:

La tasa de crecimiento de la industria, que indica el crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa sirve como un indicador de atractivo de dicha  industria.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN) de la empresa con relación a su competidor más importante lo que representa su ventaja competitiva

Esta teoría postula que un aumento en la cuota de mercado relativa dará lugar a un aumento en la generación de dinero en efectivo debido que la empresa está avanzando en la curva de la experiencia en relación con sus competidores, desarrollando así una ventaja de costos.

Por otra parte se asume que la participación en un mercado en crecimiento requiere de la inversión en activos para aumentar la capacidad y por lo tanto un aumento del consumo de efectivo. Por lo tanto la posición de una empresa en la Matriz BCG proporciona una indicación de su generación de efectivo frente a  su consumo efectivo.

La matriz crecimiento-cuota de mercado, está dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de efectivo y por lo tanto una administración y una diferente posición dentro de la empresa. Los cuatro cuadrantes serían:

• Vacas .Son líderes de mercado y generadores netos de efectivo ya que presentan una rentabilidad de los activos que es mayor que la tasa de crecimiento del mercado. Tales unidades de negocio deben ser "ordeñadas", extrayendo las ganancias e invertir tan poco dinero como sea posible el efectivo generado se puede utilizar convertir los signos de interrogación en líderes del mercado, para financiar la investigación y el desarrollo, y para pagar dividendos a los accionistas.
• Perros. Los perros tienen baja participación de mercado y una baja tasa de crecimiento y por lo tanto no generan ni consumen una gran cantidad de dinero en efectivo. El dinero invertido en estas unidades de negocio no produce beneficios y a veces produce perdidas por lo que son candidatos para la reestructuración o cierre.
• Los signos de interrogación. También conocidos como Niños Problemáticos o Gatos salvajes crecen  rápidamente y por lo tanto consumen grandes cantidades de dinero en efectivo, pero como tienen bajas cuotas de mercado no generan mucho efectivo. Tienen el potencial de ganar cuota de mercado y convertirse en una Estrella,  posteriormente en una Vaca cuando el crecimiento del mercado se ralentiza. Si el signo de interrogación no logra convertirse en el líder del mercado después de mucho consumo de efectivo pueden degenerar en un Perro cuando el crecimiento del mercado cae. Los signos de interrogación deben ser cuidadosamente analizados para determinar si vale la pena la inversión.
• Estrellas.  Las generan grandes cantidades de dinero en efectivo debido a su fuerte participación de mercado, pero también consumen grandes cantidades de dinero en efectivo debido a su alta tasa de crecimiento. Si una estrella puede mantener su gran cuota de mercado, se convertirá en una Vaca cuando disminuyan las tasas de crecimiento.

Las principales limitaciones de esta matriz son:

• Tasa de crecimiento del mercado es sólo un factor en atractivo de la industria, y la cuota de mercado relativa es sólo un factor en una ventaja competitiva. La matriz pasa por alto otros muchos factores en determinantes de la rentabilidad.
• Se asume que cada unidad de negocio es independiente de las demás. En algunos casos, una unidad de negocio que es un "perro" puede ser ayudar a otras unidades de negocio obtener una ventaja competitiva.
• La matriz depende en gran medida de la amplitud de la definición del mercado. Una unidad de negocio puede dominar su pequeño nicho, pero tienen muy baja participación de mercado en la industria en general. En tal caso, la definición del mercado puede hacer la diferencia entre un perro y una Vaca.

• MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA.

Desarrollada por McKinsey & Company para General Electric a finales de los  60, para la administración de su cartera de negocios y se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Tiene una dimensión la horizontal que mide el atractivo de la industria en la cual está posicionada cada  UEN, determinada por factores externos y una vertical que mide las fortalezas (posición competitiva) de cada UEN, que está condicionada por factores internos.

Los factores externos pueden ser: Tamaño del mercado, Precios, Crecimiento del mercado, Diversidad del mercado., Intensidad de la competencia, Rentabilidad de la industria, Nivel tecnológico, Impacto ambiental, Entorno político, social, legislativo, económico.

Los factores internos serían: Participación en el mercado, Crecimiento de la participación en el mercado, Costos unitarios, Canales de distribución, Capacidad de los proveedores, Calidad del producto o servicio, Imagen de la marca, Capacidad productiva, Capacidad gerencial, Estructura de la competencia, Fortalezas y debilidades de la UEN, Nivel tecnológico, Desempeño en investigación y desarrollo.

Para posicionar una UEN en la matriz se eligen factores internos y externos que la empresa considera significativos para su negocio se preparan unas tablas de valoración de dichos factores tanto para la posición competitiva como para el atractivo de la industria. Se le asigna un porcentaje a cada uno dependiendo de su importancia relativa y se les valora de 1 a 5 siendo un 1 muy poco atractivo y un 5 muy atractivo. Posteriormente se multiplica cada porcentaje por su valoración y se realiza el sumatorio de los resultados obteniendo el valor de la dimensión.

...