Modelo De Vrom Jago

EL MODELO VROOM-JAGO

El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es un modelo racional utilizado por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado.

Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más tarde fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores han demostrado que la mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom-Jago permite una mejor discriminación en la elección de un proceso.

En algunas situaciones empresariales es mejor para un líder ser él el que tome la decisión para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algún tipo de aportación o incluso que tomen la decisión. El modelo de Vroom-Jago distingue cinco situaciones diferentes y explica un algoritmo (árbol de decisión) para determinar cuál usar.

En los problemas de grupo, los cinco procesos de decisión son, desde el más autocrático hasta el más participativo, los siguientes:

Autocrático AI: el líder resuelve el problema o toma la decisión personalmente, sirviéndose de la información disponible en el momento.

Autocrático AII: el líder obtiene la información necesaria de un subordinado o subordinados y luego el mismo decide la solución al problema sin consultar a nadie. Puede contar o no a los subordinados la razón de sus preguntas o informarles del problema o la decisión en la que está trabajando. El papel de los subordinados en la toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria y no en generar o evaluar soluciones alternativas.

Consultivo CI: el líder comparte el problema con los subordinados en forma individual obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después los directivos toman la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

Consultivo CII: el líder comparte el problema con los subordinados en una reunión de grupo. En esta reunión obtiene sus ideas o sugerencias. Luego, es el quien toma la decisión, que puede reflejar o no las indicaciones de los subordinados.

De grupo GII: el líder comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la solución. Su papel es el de un presidente de la reunión, coordinando las discusiones, manteniéndolas centradas en el problema y asegurándose de que se discutan los temas capitales. Puede proporcionar al grupo las ideas o la información de que disponga, pero no debe tratar de “presionarlos” para que adopten “su” solución, y debe de estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto cualquier solución que cuente con el apoyo del grupo.

En los problemas de tipo individual, los procesos AI, AII y CI son casi idénticos (salvo que se habla de un subordinado y no de un grupo, al tratarse de problemas de tipo individual).

Los estilos de decisión más participativos son:

De grupo GI: el líder comparte el problema con uno de sus subordinados y juntos analizan y llegan a una solución satisfactoria para ambas partes en un ambiente de libertad y abierto intercambio de ideas e información. Ambos contribuyen a resolver el problema dependiendo de la aportación de sus conocimientos y no de su autoridad formal. (Se considera una decisión de grupo porque está tomada por un gerente y un subordinado).

Delegación DI: el líder comparte el problema con uno de sus subordinados, proporcionándole cualquier información de interés de que disponga, pero dando a esta persona la responsabilidad total y única sobre la solución del problema. Cualquier solución por la que opte dicha persona debe recibir el apoyo del gerente.

La selección entre los cinco procesos de decisión citados (ya sean para problemas de grupo o individuales) se realiza a través del análisis situacional que utiliza siete atributos del problema:

Atributo A: la importancia de la calidad de la decisión.

(¿Existe un requisito de calidad en el problema?).

Una decisión es de alta calidad si es consecuente con los objetivos que se pretenden alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de calidad resuelve el problema o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo. Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten en críticas para una decisión eficaz. En segundo lugar, si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permite proceso más participativo.

Debe evaluarse la importancia de la calidad de la decisión porque ciertas decisiones no exigen gran calidad. En situaciones tales, el líder puede ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan otros requisitos, como la aceptación por parte de los subordinados.

Atributo B: Información del líder respecto al problema.

(¿Poseo suficiente información para tomar una decisión de gran calidad?).

Si un problema o decisión incluye el requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el directivo para resolver el problema o tomar la decisión sin la colaboración de los subordinados. La información esa referida a los datos técnicos relevantes sobre las consecuencias técnicas de las alternativas, y no la información sobre que agradara más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una adopción más participativa por parte del directivo cuando este carezca de información.

Atributo C: Grado de estructuración del problema.

(¿Está estructurado el problema?).

Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguiente del problema: Primero, su estado actual; en segundo lugar, su estado deseado; y en tercer lugar, los mecanismos que permiten pasar del primero al segundo. También son conocidos las opciones y los criterios que ha de servir para evaluarlas. El papel de este atributo en la selección del proceso de toma de decisiones recomienda, para los problemas no estructurados, procesos más orientados al grupo, como CII y GII.

Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para la puesta en práctica efectiva.

(¿Es importante la aceptación de los subordinados para lograr una eficaz puesta en práctica de la decisión?).

Dos factores intervienen en la importancia de la captación, dependiendo del papel

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