Planeacion Estrategica

Los Mitos y Preguntas Clave en la Planeación Estratégica

18 de mar de 2015

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(Artículo aparecido en la revista Poder)

Después de algunos años en la consultoría, más de 70 clientes, múltiples conversaciones, y lecturas diarias de las noticias; decidí hacer una pausa y reflexionar sobre lo que he aprendido, desde un punto de vista de planeación estratégica en la región.

Planeación estratégica es un proceso crítico, ya que permite asignar recursos escasos en una organización, para atender mejor a nuestros clientes, ganarle a la competencia y generar mayores retornos a los accionistas.

En el proceso, me di cuenta que existen algunos mitos que había que desmitificar, y algunas preguntas estratégicas que valía la pena compartir.

Los mitos estratégicos

Existen 5 principales mitos de la planeación estratégica en el país:

“Crezcamos, a cualquier costo”

Venimos de periodo de rápido crecimiento en Sudamérica. En ese contexto, muchas empresas lanzaron más productos y servicios, incursionaron en nuevas geografías, establecieron nuevas fábricas y centros de operaciones, contrataron más personal y crearon nuevas posiciones, abrieron más sucursales, invirtieron más en tecnología, etc. El resultado final fue empresas mucho más grandes, pero con una alta estructura de costos, y una rentabilidad inferior a su pleno potencial. Muchos piensan que esto no está mal: “mejor crecer que cortar costos”. Sin embargo, los retornos totales a los accionistas son superiores cuando se crece y cortan los costos al mismo tiempo, y de manera sostenible. En algunos casos, si hemos encontrado empresas que han sido muy eficaces en crecer mientras reducían sus costos unitarios.

“Innovemos en el espacio en blanco”

Con frecuencia hemos escuchado la recomendación de innovar y crecer en nuevos espacios o espacios en blanco, como una manera efectiva de lograr mayor crecimiento. Esto ha llevado a que numerosas empresas, ante el éxito en sus negocios centrales, hayan puesto la mirada en nuevos y a veces desconocidos negocios. Muchos de los estudios que me tocó revisar en mis épocas como socio en Bain & Co., indicaban que la probabilidad de éxito de una nueva idea era usualmente alrededor del 25%, pero esta probabilidad podía caer dramáticamente si la empresa innovaba lejos de su negocio “core”; es decir, en mercados o negocios que desconocía.

Eventualmente, hemos encontrado empresas que han tomado este tipo de decisiones y al evaluar profundamente dichos negocios, se han percatado de que estos negocios estaban fuera de su “core”, no tenían una posición de liderazgo, y por ende no eran rentables. Por lo tanto, han procedido a deshacerse de dichos negocios.

“Nuestros clientes están satisfechos y eso nos deja contentos como organización”

Con frecuencia me encuentro con organizaciones que presumen los resultados de las encuestas de satisfacción de sus clientes, ya que en su gran mayoría les otorgan puntajes de 7-8 puntos sobre un total de 10. Pero, lo que no se percatan es que este tipo de resultados de satisfacción son similares a las que tenía General Motors antes de entrar en bancarrota. Las mejores prácticas en esta dimensión se enfocan en medir lealtad antes que satisfacción, hacerlo con mayor frecuencia y encontrar un indicador de lealtad que muestre correlación con el crecimiento en ingresos. En ese sentido una de las mejores metodologías que he encontrado es la de “Net Promoter Score” de mi antiguo colega, Fred Reichheld. Este número neto correlaciona muy bien

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