¿Por qué en fórmula 1 se habla de equipos de trabajo y no de grupos de trabajo?

Enunciado.

ACTIVIDAD 1.- 1,25 puntos.

Visualiza el siguiente vídeo y responde a las siguientes cuestiones:

1. ¿Por qué en fórmula 1 se habla de equipos de trabajo y no de grupos de trabajo?

Se habla de equipo de trabajo porque si vemos a todos los integrantes, realizan una serie de acciones perfectamente coordinadas para la consecución de un objetivo común, aunando sus esfuerzos y habilidades para conseguir ese objetivo compartido que es realizar las tareas en el menor tiempo posible para poder seguir en carrera rápidamente. Se complementan unos a otros con una comunicación constante de tal forma que un minúsculo fallo de uno puede significar la diferencia entre éxito y fracaso de todos, en esto vemos también otra característica más de los equipos de trabajo donde la responsabilidad es individual, pero a la vez colectiva.

 ¿En qué se diferencian los equipos y los grupos de trabajo?

Equipos de trabajo:

Generan una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. El esfuerzo individual da como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de las contribuciones individuales.

La responsabilidad de sus miembros es individual y a la vez colectiva.

Las habilidades de los miembros, aunque distintas son complementarias, trabajan de forma interdependiente para conseguir un objetivo común. No lo pueden hacer de forma individual porque sus tareas están íntimamente ligadas.

Para obtener la meta los integrantes procesan conjuntamente la información.

La comunicación entre sus integrantes es y debe ser fluida.

Objetivos del equipo son específicos y nuevos de ahí que se cree el equipo para encargarse de ellos.

Las jerarquías son mucho menores ya que puede que exista un coordinador, cada miembro del equipo es el experto en su área y se relaciona con los demás para avanzar en el trabajo. El liderazgo es compartido.

Constituir un equipo es una labor compleja y por ello debe haber un motivo que justifique su creación.

Grupos de trabajo:  

Generan una sinergia que en el mejor de los casos es neutra.

La responsabilidad de cada integrante es individual. Aunque desarrollan tareas similares dentro de la empresa u organización cada miembro es autónomo y desarrolla su trabajo de forma individual, sin depender del resto. Por esta razón pueden darse resultados irregulares dentro de un grupo ya que algunos cumplirán sus objetivos y otros no.

No hay la misma comunicación que en el equipo y para alcanzar la meta exigida tan solo comparten la información sin procesarla en conjunto.

Las habilidades de los integrantes son aleatorias no se complementan.

Los objetivos del grupo están alineados con la misión general de la empresa.

La jerarquía es clara hay un único jefe al mando. El liderazgo es individual.

1. Según lo que has visto, señala cuales son los factores importantes para el éxito del trabajo en equipo. Explica la implicación que cada uno de estos elementos tiene en el trabajo en equipo.

Factores para el éxito del trabajo en equipo:

• Personalidad de los individuos: los integrantes deben saber que son parte de un equipo, cada uno tiene su rol sin perder la noción del equipo. Deben reunir las siguientes características.

• Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo, saber adaptarse a los cambios.
• Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener confianza en las habilidades propias y de los demás.
• Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
• Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
• Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
• Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
• Saber comunicarse y tener empatía.

Además de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos fuertes y débiles.

• Tamaño y estructura: muy importante, un equipo pequeño (es poco enriquecedor) pero un equipo de grandes dimensiones resultara difícil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos el numero ideal es entre 5 y 9 miembros. Siendo recomendable un equipo de numero impar para que sea más fácil toar decisiones por medio de una votación ya que así se evitan empates.

Se debe tener en cuenta la heterogeneidad del equipo, así como la polivalencia de sus integrantes. Los componentes tienen que tener cierta semejanza de cualificación, espíritu y condiciones de trabajo. Si existe retribución debe ser equitativa.

• Dirección y toma de decisiones: lo más idóneo es un tipo de dirección excelente que se llama liderazgo el cual genera en los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

En cuanto a la toma de decisiones lo que interesa es analizar para cada caso el método más adecuado (decisión por ausencia de respuesta, decisión autárquica, decisión oligárquica, decisión mayoritaria, decisión por consenso y decisión por unanimidad) para el problema o tarea en cuestión.

• Cultura de la empresa: El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espíritu" o cultura adecuados para conseguir la concertación de esfuerzos individuales. Para ello, el "espíritu" o conciencia que decimos, debe ser colectivo, pero además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual. La cultura de los grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas.

Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos y prácticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas y compartidas por sus miembros

Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de los demás. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organización.

• Objetivos de la organización: El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su establecimiento deberá tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organización, así como el contexto externo. Así pues, dentro del contexto interno, deberá analizarse la estrategia general de la organización y del departamento del que depende el equipo de trabajo. La estrategia es conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias (de corto, medio y largo plazo) según el horizonte temporal.

Deberá tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicación de la empresa, el contexto socioeconómico y cultural.

El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función y qué objetivos se le demandan. Los objetivos deben ser:

• Motivadores, que impliquen un desafío.
• Exigentes pero alcanzables.
• Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes, pero, no obstante, en situaciones con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad de realizar el trabajo a tiempo, excepto que se realice una chapuza.
• Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo.
• Comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello, se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos críticos del proyecto y se centre en lo importante.

ACTIVIDAD 2.- 4,5 puntos.

Visualiza la secuencia de la película "12 hombres sin piedad":

1. ¿Crees que el tamaño del grupo es adecuado y se podrán alcanzar con facilidad acuerdos? Explícalo.

No creo que sea el tamaño adecuado, cuanto mayor es un grupo (en este caso de 12 personas) es más difícil de manejar de coordinar y de que se pueda llegar a un acuerdo. Lo ideal según los expertos son grupos de entre 5 y 9 personas, este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas, pero, al mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de la participación, la holgazanería social, la dominación del subgrupo y otras similares. Se recomienda que sea un numero impar lo cual permite una mayoría suficiente cuando se ha de votar para evitar empates en la decisión final y poder llegar a un acuerdo en teoría más fácilmente. Por estas razones considero que 12 no es el numero adecuado y si observamos el video vemos que al principio todos están desperdigados y aun cuando se sientan siguen hablado entre ellos al que dirige le cuesta ponerlos a trabajar en un principio.

1. ¿Qué método se utiliza para la toma de decisiones? El método que se utiliza es la unanimidad.

¿En qué consiste? Consiste en que todos los miembros tienen que estar de acuerdo. Sin ceder nada. Una decisión por unanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos.

¿Cuáles son sus inconvenientes? Es un método de decisión grupal lógicamente perfecto ya que es muy difícil conseguir que todos los miembros estén de acuerdo sin ceder algo. Como vemos en el video, cuanto más grande es el grupo, es más probable que puedan presentarse problemas de comunicación entre sus miembros, debido a que dependiendo de sus personalidades no todos serán capaces de expresar sus opiniones equitativamente. Surgen las discusiones para llegar a un acuerdo lo antes posible; se ve también la presión que muchas veces se ejerce sobre algún miembro del grupo, condicionándole en la expresión de sus opiniones lo que les hace dejarse llevar por los demás.

¿Cuándo se aconseja su uso? Este método se suele utilizar para tomar decisiones de especial importancia, es decir, decisiones que pueden resultar decisivas para el futuro de la empresa y su conjunto. En el caso particular del video el método de decisión por unanimidad es más que justificado, ya que de él depende la vida de una persona, se presupone que la decisión será elaborada y de calidad.

1. La persona que dirige la reunión ¿es un líder, un directivo o combina ambas cosas? Es un directivo

 ¿Por qué? Porque para ser un líder tiene que recibir su autoridad del propio grupo por diversos factores (carisma, personalidad entrega…) que le permiten ganarse el apoyo de todos los miembros. En este caso recibe la autoridad del estado que es quien lo ha elegido como presidente del jurado. Se encarga de organizarlos y preparar la votación de acuerdo a los procedimientos que le han marcado que es lo que se espera de él.

1. ¿Qué tipo de dirección aplica: ¿autoritario, democrático o laissez-faire?

Claramente es un tipo de dirección democrático.

 ¿En qué escena se observa? A partir del minuto 5,44 ya vemos claramente como como empieza a fijar los objetivos y la organización en dialogo con los miembros del jurado al contemplar la posibilidad del voto secreto si así lo desea el grupo, más adelante propone tras decírselo uno de los miembros que se sienten según su número de jurado siempre contando con la aprobación del resto del grupo. En el minuto 10 expone que pueden organizar la sesión como les parezca que no se van a imponer reglas y todos pueden expresar su opinión.

1. Identifica los roles que asumen los siguientes participantes indicando si resulta positivo o negativo para el equipo:

• Persona con camisa blanca arremangada a modo de manga corta (dirige la reunión). Jurado nº1. Jefe formal, ya que ha sido nombrado presidente del jurado para representarlo y coordinarlo. Los demás miembros se dirigen a él para comenzar la reunión. Es necesario y más en un grupo grande, por lo tanto, resulta positivo.
• Hombre con sombrero y traje de rayas. Jurado nº 7. Manipulador, ya que orienta al grupo hacia sus propios objetivos personales. Cuando dice que a ver si votan rápido que quiere ir a ver un partido de beisbol, del cual tiene entradas, sugestionando al grupo para que voten cuanto antes. Aunque en el fragmento no se ve claramente, da la sensación de ser un pícaro/vago. Su rol es negativo para el grupo, ya que empuja a tomar una decisión rápida y no de calidad que es lo idóneo.
• Hombre de traje blanco asomado a la ventana que vota inocente. Jurado nº 8. Investigador, empuja a los demás a obtener más información y debatirla antes de tomar una decisión. También adopta el rol de evaluador percibiendo todas las opciones posibles, se preocupa por verificar que se cumplen las reglas y no enviar a un chico de 18 años a la muerte sin hablarlo. Su rol es positivo, aporta un punto de vista diferente el cual hace que los demás debatan y empiecen a aparecer las dudas de que si realmente es culpable.
• Hombre con camisa blanca de manga larga que está resfriado. Jurado nº 10. Incordio difiere varios comentarios desafortunados molestando a los demás miembros. Con el comentario de que “hay que fastidiarse, siempre tiene que haber uno” no genera buena atmosfera en el grupo y menos para la persona causante de esa situación, que está en su derecho. Lo veo también con un rol de charlatán y cuadriculado a la mínima habla dando su punto de vista no dejando hablar a los demás, tiene unos esquemas mentales de cómo es el tipo de gente al que están juzgando de los cuales es imposible moverle y que considere otras opciones. Su rol es negativo para el grupo porque se queja por todo molestando a los demás creando un mal ambiente con sus comentarios y su forma de pensar que le hace inamovible en sus ideas y es difícil que considere otras por lo que llegar a un acuerdo con él se antoja difícil.

ACTIVIDAD 3.- 0,75 puntos.

Visualiza y responde:

¿Cómo influye cada estilo de liderazgo en la productividad?

Estilo autocrático: el líder toma todas las decisiones para el grupo. Supervisa la actividad e impone una disciplina y dirección firmes. Se puede decir que los somete. Se trabaja más duro pero solamente cuando vigila el jefe, los miembros se vuelven agresivos y hostiles. Claramente la producción será mayor en momentos puntuales, pero a la larga es menor.

Estilo liberal: el líder da total libertad al grupo sin ningún tipo de guía. No toma decisiones y no responsabiliza a nadie. Esto Se traduce, en que se hace poco, el mínimo trabajo y de peor calidad. La libertad absoluta sin ningún tipo de guía los lleva al caos y claramente a un descenso en la producción, debido a que al no tener ningún tipo de guía claro los miembros no saben bien cuál es su papel y no desarrollan igual. Es como si se estableciera un sentimiento de todo da igual ya veremos qué pasa.

Estilo democrático: el líder anima activamente y ayuda al equipo a tomar decisiones siempre en continuo dialogo con los miembros para establecer objetivos. En este estilo se muestran los más altos índices de motivación y originalidad a la vez que mayor número de elogios. Claramente funciono mejor. Demuestra que un equipo bien motivado con un líder que dialogue con el equipo a la hora de establecer objetivos y no los imponga a la fuerza siempre se trabaja y se rinde mejor con lo que la producción será constante, con tendencia a crecer.

ACTIVIDAD 4.- 2,25 puntos.

En la Asesoría Informática se producen continuamente situaciones en las que se pueden utilizar las técnicas asertivas. Identifica tres técnicas asertivas utilizadas en los siguientes casos y explícalas.

1. La empleada de un cliente llama a la Asesoría Informática pidiendo que le arreglen su ordenador portátil particular con cargo a la empresa, Pedro, el asesor informático que la atiende, repite con tranquilidad, sin dejarse apabullar "le estoy informando que no puedo realizar esa reparación con cargo a su empresa".

Técnica del disco rayado: repetir su punto vista con tranquilidad y sosiego, sin dejarse llevar por aspectos irrelevantes y sin entrar en discusiones (Sí, pero… Sí, lo sé, pero mi punto de vista es… Estoy de acuerdo, pero… Sí, pero yo decía…), se observa como pedro no para de repetir que no puede realizar lo que le pide la clienta sin entrar en ningún momento en conflicto con la clienta

1. Juan realiza las facturas de la empresa FONGON, SA (cliente de la Asesoría) y se ha comprometido con el jefe de Contabilidad a presentar el resumen semanal de ventas dentro de dos horas. Sin embargo, no consigue contactar con uno de los comerciales para que le envíe los datos de sus ventas. Entonces llama a la Asesoría e intenta convencer a María, la asesora informática para que le dé la clave de acceso a los datos del comercial (para lo cual no está autorizado). Juan le pregunta: ¿Qué crees que pasará conmigo? ¿Y con el comercial que estaba obligado a entregarme los datos de ventas hace 3 horas? ¿No crees que debo ayudar a un compañero? ¿Qué hay de malo en dar una clave si nadie se va a enterar y todos acabaremos contentos?
2. María, la asesora en el caso anterior contesta que le entiende, que está de su lado, que es una faena, pero que no puede facilitarle la clave. 

Banco de niebla: se aparenta ceder terreno sin cederlo realmente. (Es posible que tengas razón, pero…). María se pone de parte del cliente dándole la razón aparentemente parece que va a ceder, pero se mantiene en su postura inicial de que no puede facilitarle lo que le pide el cliente

1. Jana trabaja gestionando el almacén de un cliente y es la tercera vez que llama este mes porque no le funciona el programa que le hemos instalado. Luis, el asesor que la atiende le contesta: por favor, espere un momento a que realice unas comprobaciones y pone una melodía.
2. Francisco es dueño de una ferretería en la que trabaja Jana y nuestro cliente desde hace varios años. Llama a Luis, su asesor de siempre, y le dice que Jana se está quejando del programa nuevo que han puesto para el almacén. Francisco le comenta que Jana tiene razón en sus quejas y espera que la Asesoría responda. Luis admite que están depurando el programa, que Francisco ya sabe que la Asesoría siempre le ha atendido bien y que muy pronto todo funcionará mejor que con el programa anterior. 

Técnica del acuerdo asertivo: se trata de responder a una crítica admitiendo que se ha cometido un error, pero separándolo del hecho de ser buena o mala persona. (Sí, me olvidé de nuestra cita. Por norma general, suelo ser más responsable). Luis admite la crítica, tienen razón el programa es nuevo y lo están depurando y recuerda a francisco que siempre le han atendido bien que pronto todo funcionara mejor.

ACTIVIDAD 5.- 1, 25 puntos.

Sebastián, Gema, Lola, Laureano, Javier y Reme prestan sus servicios en la Unidad de Implantación de Sistemas de Comunicación Inalámbricos en una importante empresa dedicada a la integración global de sistemas de comunicación.

Sebastián es el jefe de la unidad. Establece los objetivos de la unidad de acuerdo con la estrategia general de la empresa. Dirige todos los planes que se efectúan siendo el responsable de ellos, así como el encargado de presentarlos a la dirección de la organización.

Gema es quien realmente realiza los planes, contando con el apoyo y colaboración de Laureano y Lola, ambos poseen el Título de Formación Profesional de Técnicos de Sistemas Microinformáticos y Redes. Por último, Reme y Javier desempeñan funciones de instalación física de los dispositivos necesarios ajustándose a los planes realizados por Laureano y Lola.

Sebastián tiene buenos contactos, entró en la empresa por "enchufe" hace unos cinco años al marcharse la anterior jefa. Es un hombre mayor, muy correcto, simpático, agradable, intelectual y con una gran cultura, una persona muy interesante, que da gusto hablar con él, pero con varios problemas en el área laboral: no maneja las nuevas tecnologías (sin embargo cuando algo le interesa, bien que sabe hacer de todo con el ordenador: descargas, chatear con amigos, compras por internet,...) y dice que él está para coordinar y vigilar por el cumplimiento de los objetivos y son ellos los encargados de saber de esas cosas. No le gusta trabajar, por eso en el trabajo se dedica a leer el periódico, leer libros sobre historia, descargarse fotos, grabar música.... cualquier asunto lo delega en Gema. Como según él se aburre, es habitual que hable mucho con Lola y Javier. Lo bueno que tiene es que no se mete en el trabajo ni en el horario de los demás, eso sí, siempre que lo hagan, comportándose de una manera muy cercana. De cara al exterior da la impresión que sabe mucho, pues sabe envolver muy bien las ideas, de hecho, es habitual que en las reuniones al ser preguntado sobre alguna cuestión de su competencia diga "no hay que precipitarse en la toma de decisiones, hay que analizar detenidamente todos los aspectos que puede que no veamos a simple vista, por lo que voy estudiarlo y en la próxima reunión os informo". Tras ello, plantea la cuestión a Gema, Lola y Laureano. Por otro lado, es habitual que en las reuniones importantes le pida a Gema que le acompañe por si hay que contestar a alguna cuestión técnica.

También suele pedirles a Lola y a Javier (con quienes se lleva bien) que realicen actividades de responsabilidad que tendría que hacer él. Ellos siempre se lo acaban haciendo porque como es el jefe no se atreven a decirle nada, con lo cual están siempre saturados de trabajo, haciendo los cometidos propios de su categoría y los que les pide Sebastián.

La situación es tal, que todos los miembros de la Unidad cuchichean a espaldas de Sebastián: "que están hartos de él, que no hace nada y no tiene ni idea de planes de implantación, ni de cómo se instalan y que encima cobra un sueldazo por ir a leer el periódico... que todo lo hacen ellos y él nunca les reconoce el trabajo, que están infravalorados..." Para colmo cuando las cosas salen bien y hay felicitaciones lo halagos se los lleva él y cuando algo sale mal, le echa la culpa al equipo.

Hace unos días hubo una reunión con los directivos y se detectó un importante error en uno de los planes de implantación de sistemas de comunicación. Sebastián manifestó en la reunión que el error había sido de Gema, e inmediatamente bajó muy enfadado, pues, aunque se había detectado antes de ser aplicado las consecuencias podían haber sido nefastas. Llamó a Gema, Laureano y Lola y le echó una bronca increíble.

Gema armándose de valor le dijo que no podía más, que si se habían hecho las cosas mal no era sólo responsabilidad de ella si no de él que es el jefe de la Unidad y quien debe coordinar y dirigir todo el trabajo, pero difícilmente lo iba hacer porque no tenía ni idea del trabajo y era un vago redomado, que no hacía nada...

Desde entonces la situación está muy tensa, Sebastián y Gema prácticamente no se hablan sólo lo imprescindible y los demás si bien dan la razón a Gema no se atreven a plantar cara a Sebastián, por lo que entre los demás parece que nada ha pasado, aunque hay cierta incomodidad.

Están situación ha llegado a oídos del Director General que quiere intervenir.

1. Identifica si estamos ante un conflicto y en todo caso de que tipo sería las causas/fuente del conflicto.

Basándonos en lo que dice la definición de conflicto: que es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se inmersas varias personas o grupo de personas, nos encontramos claramente ante un conflicto.

Son varias causas las que originan el conflicto en primer lugar el tipo de autoridad que ejerce el jefe a veces autocrático (establece los objetivos de acuerdo con la dirección general de la empresa sin contar con los miembros del equipo, presenta los planes que se efectúan a la dirección llevándose el mérito él si están bien y si no lo están como ha pasado le echa la culpa a los demás) otras veces liberal deja hacer no se mete en el trabajo siempre que se haga.

Falta de coordinación entre las personas del equipo por parte del jefe. Cargando de trabajo en exceso a parte del equipo.

Problemas de comunicación por miedo al jefe no dicen lo que piensan realmente de él, poco trabajador, infravalora al equipo, no posee las cualidades propias de un buen jefe. Está en la empresa por enchufe no por cualidades acordes al trabajo lo que genera malestar.

Hay desconfianza entre la gente, ven que Sebastián oculta información se apropia del trabajo e ideas de otros para llevarse las alabanzas lo que genera malestar.

1. ¿En qué fase se encuentra?

En la situación que acabamos de leer hay un conflicto con dos fases una que se da al principio. Estamos ante una fase inicial, hay una situación latente que genera incomodidad en los integrantes del equipo debido a que hay falta de comunicación y un reparto poco nítido del trabajo por parte del jefe el cual habitualmente delega muchas de sus funciones en los demás miembros saturándolos de trabajo, dedicándose a gandulear lo que genera malestar, pero nadie se atreve a hablar.

Tras la reunión con los directivos donde se detecta un error y Sebastián como jefe, echa la culpa a Gema. Se produce un punto de inflexión en el conflicto y pasa a una fase de aceptación hay un enfrentamiento entre Gema y Sebastián (el jefe).

Se producen hostilidades mutuas, ataques de sobre quien es la culpa, tras esto hay un deterioro en la comunicación debido a que Sebastián y Gema casi no se hablan. El clima esta enrarecido y se han producido una toma de posiciones por parte de los otros miembros que dan la razón a Gema, pero no se atreven a decirle nada a Sebastián.

1. Indica las medidas para resolver el conflicto.

El director general lo primero que debe hacer es informarse bien de las causas del conflicto antes de actuar dejando así un margen prudencial para que los afectados puedan solucionarlo sin su actuación. Para solucionar el conflicto sin intervención de un tercero les aconsejaría el método de colaboración en intentar llegar a una solución por ambas partes que los satisfaga por igual como es una mayor implicación por parte de Sebastián en cuanto a comunicación y un reparto de tareas más nítido a la vez podrían beneficiarse mutuamente de los conocimientos que poseen ambos. En definitiva, ganarían los dos.

En caso de que definitivamente no llegaran a un acuerdo y tuviera que intervenir el director general (un tercero) el método de resolución que debería adoptar primero es el de supresión, mediante el uso de su posición de poder prohibir que las diferencias afloren, no se resuelve el conflicto, pero se deja claro que no puede haber una conducta hostil en el trabajo ya que no beneficia a nadie.  Tras aclarar esto, utilizara el método de confrontación de las partes, abordando el conflicto directamente, explorando el proceso que ha tenido lugar para aclarar malentendidos y generar varias soluciones viables eligiendo una que sea mutuamente aceptada por ambas partes. Quizás todo esto se habría evitado con la contratación de un jefe con las cualidades ideales y no por ser conocido de alguien de la empresa (enchufe) algo que ya de por sí genera conflicto desde el principio.