Principales Modelos De Control Interno

Principales modelos de control interno en el mundo

A partir de estas bases, pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial: centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversión y centros de gasto discrecional.

Centros de costes. En el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de los productos.

El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa.

Los riesgos de este modelo están en que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costes suele ser utilizado más frecuentemente en departamentos de fabricación en los que es más fácil medir y controlar la calidad de su actividad principal.

Centros de ingresos. Este modelo es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar de en el de los costes. La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos tratando de maximizar el mismo. Es un modelo frecuente, por lo tanto, en los departamentos comerciales o de ventas.

La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente tanto el precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal.

Además del anterior, otro riesgo de este modelo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.

Centros de beneficios. En el modelo de centros de beneficios, el grado de autonomía de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable de la misma.

Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe reunir las siguientes características:

• Independencia operativa: un centro de beneficios tiene que ser una unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi íntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Las únicas limitaciones se derivan de las políticas generales formuladas por la alta dirección.

• Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados.

• Cálculo separado de ingresos y costes: Un centro de beneficios tiene que ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece. Suele ser necesario el establecimiento de precios de transferencia.

El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que se concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la empresa en su conjunto.

Centros de inversión. En comparación con los centros de beneficios, los de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad sino que también tienen capacidad

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