Productor de alimentos

Es complicado ser un productor de alimentos hoy en día, ya se acabaron aquellos años de oro en los que los productores dominaban el principal canal de distribución e imponían sus propias normas. Hemos llegado a una situación en la cual si no eres innovador, sobre todo en cuando a la distribución de tu producto – ver el post de Nespresso – te encuentras a merced de lo que dicta el propietario del canal de distribución – habitualmente las grandes superficies – Este tema en concreto daría para mucho debate, pero no es el principal objetivo de esta entrada.

El mundo de los productores de alimentos, es realmente un mundo bastante subversivo quizás incluso se podría hablar de un mundo siniestro, donde las luchas de poder han dominado las decisiones tomadas en este sector en los últimos 30 años. Desde el punto de vista estratégico, hemos visto este año la compra de Cadbury

http://www.cadbury.co.uk/home/Pages/home.aspx

Por parte de Kraft (precio en torno a 13 mil millones de euros), Cadbury siendo una de mis marcas favoritas y que más me recuerda a la infancia, cuando consumía de forma excesiva el que para mi era el mejor chocolate con mucha diferencia, en términos de calidad / precio el famoso Dairy Milk. Con su irresistible envoltorio de plata color violeta, recuerdo que abría la tableta con sumo cuidado de no dañar en exceso ese mágico envoltorio para posteriormente meterlo en mi bolsillo y guardarlo, sin ningún objetivo simplemente lo guardaba por que me parecía algo valioso… Comentarios anecdóticos aparte, este post está dirigido a Nestlé, a su estrategia de negocio y a su sistema organizativo y estructural que ha posibilitado en gran medida esa obsesión que tiene la empresa de permanecer mano a mano junto al cliente. Como cualquier entrada que escribo en este blog, el objetivo principal es la reflexión, el acostumbrarse a pensar y sopesar diferentes alternativas, estrategias o situaciones hipotéticas, este realmente es el objetivo de este blog por encima del conocimiento o de detalles de información puntuales.

Los movimientos en este sector, han sido continuos a lo largo de los últimos 36 meses y en el fondo estamos hablando de empresas con increíble potencial, recursos y tamaño para hacer y deshacer en el terreno de crecimiento inorgánico y la compra venta de empresas según necesidades estratégicas. Con la bajada global de consumo, se ha desencadenado una tormenta de compra venta de marcas entre las principales empresas a modo de intercambio de cromos según sus respectivas estrategias y prioridades de expansión:

2007 – Compra de la marca Lu de galletas por parte de Kraft a Danone precio 5300 millones de euros lo que obligó a Kraft a vender una marca muy tradicional en España Artiach (Marbú, Chiquilín etc)

Danone que ya tuvo un flirteo con Milupa en el 2007 adquirió Royal Numico (Nutricia, Milupa, Cow, Gatex, Dumex) un sector el de alimentación infantil libre hasta cierto punto de la competencia de las marcas blancas y vital en la nueva estrategia de la compañía.

Y un largo etc etc…

Unas ventas en el 2009 en plena crisis de consumo de en torno a 107.000 billones de francos suizos (alrededor de 80.000 billones de Euros) nos podrían llevar a la conclusión de que una compañía del tamaño, recursos y capacidad de Nestlé simplemente está haciendo su papel. Lo que no muchas personas conocen, es la continua re-estructuración y las numerosas fases de cambio sobre todo a nivel de planificación, modelo organizativo y transformaciones estructurales que la compañía ha realizado en los últimos 20 años para llegar a estas cifras. Gracias a todos estos procesos de cambio y a una obsesión significativa por el cliente – significativa en términos de inversión en Investigación y desarrollo y sobre todo Innovación – Nestlé sigue apoltronada en el numero 1 de las compañías productoras de alimentación, con una plantilla de cerca de 250.000 trabajadores y con operaciones establecidas en prácticamente todos los países del mundo. Se dice rápido y fácil, pero la complicación y la complejidad de estas cifras a nivel operativo y de ejecución es simplemente abrumadora.

Cuando dirigimos un buque productor de alimentos, es fácil caer en la tentación de los fines de semana dedicarnos a ver las marcas populares en el mercado y el lunes proceder a realizar una oferta económica para adquirir esas marcas de forma que pasen a ser parte de nuestro portafolio de oferta hacia el cliente… ¿Quién lo va a impedir? Tenemos poder adquisitivo, y una estructura de distribución en la mayor parte de los casos Kraft Foods, Unilever, Procter and Gamble, Nestlé etc. global y sobresaliente. Siempre vamos a estar en primera línea del mercado. Sin embargo, esta táctica como bien comprobó Nestlé en los años 80 no es del todo efectiva ni a nivel operativo ni a nivel de eficiencia económica. Esta es la conclusión más importante a la que ha llegado el grupo suizo en los últimos 30 años. Es sin duda básico en un entorno competitivo de consumo, el tener un representativo abanico de marcas que ofrecer al cliente, pero a día de hoy, no existe el concepto de consumidor global al 100% particularmente en un sector el de la alimentación, que está tremendamente influenciado por factores tanto culturales como psicológicos.

La filosofía de Nestlé a diferencia de otras marcas es precisamente esta, la compañía pone énfasis en un importante catálogo de marcas pero no sin la adaptación local, regional y nacional correspondiente a cada área geográfica en la que comercializa sus productos. Sus negocios a día de hoy, están perfectamente integrados en unidades regionales y estoy de acuerdo en que realmente esta estrategia marca la diferencia.

Sin embargo, nos podemos encontrar con graves problemas operativos si seguimos una estructura descentralizada de negocio de este tipo. En 1997 cuando Peter Brabeck fue nombrado CEO de la compañía sustituyendo a Helmut Maucher, se encontró con una situación realmente insostenible. Por una parte, trabajar a nivel regional y con una estructura descentralizada suponía que los esfuerzos de Nestlé eran sobresalientes en términos de conocimiento de gustos locales y marketing. Dicha estructura al fin y al cabo, posibilitaba que los managers locales tuvieran posibilidad de alterar el sabor de los productos, su empaquetado y su formula de producción exactamente de acuerdo a lo que los clientes en cada área geográfica demandaran. No hay más que recordar ejemplos, como el clásico café soluble Nescafé, que tenía ni más ni menos que 200 variaciones de sabor a nivel global, en Rusia por ejemplo su sabor era fuerte y dulce, en Europa era más bien de sabor amargo. Era exactamente lo que los clientes demandaban en cada área geográfica, lo mismo con el chocolate Kit Kat (take

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