RRHH EN VENEZUELA

Modelo de Administración de RRHH en Venezuela

La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que , según Ulrich (1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa.

Conviene añadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organización (Pümpin y García Echevarría, 1998 ) como mecanismo estratégico para favorecer este compromiso múltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio así como para favorecer unos menores costes de coordinación interna empresarial.

En las últimas décadas la investigación relativa a la dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre como cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración de los recursos humanos como un potencial competitivo de la empresa (<biblio>).

Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de "administración de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo" para entrar en el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que caracterizan a los recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitación en el mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, también apoyándose en la teoría de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney (1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus ventajas competitivas en los recursos humanos si estos añaden valor en los procesos de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son singulares en cada individuo y la combinación de capital humano e inversión es difícil de imitar por los competidores.

Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados está "frecuentemente infrautilizado " por falta de motivación o de esfuerzos de participación de los mismos en los procesos. Bailey, añade a esta circunstancia que ciertas modalidades de gestión en el área de recursos humanos, favorecen compromiso de las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente importante en las empresas de servicios o en ciertas áreas organizativas , donde los grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.

ÁMBITO Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las modalidades de la gestión de personal aplicadas a la práctica de la dirección empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura (Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun planteándose con la premisa de que estas prácticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si están alineadas con la estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio de la dirección de recursos humanos (Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Cortés et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visión empírica este particular) analizando la evolución del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la función especializada de la Dirección de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas áreas que bajo la perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulación laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de información y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en cada área de gestión, son necesarias herramientas específicas de trabajo que contribuyan a la captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la selección de personal con métodos y criterios "ad hoc", su formación, el sistema de compensaciones e incentivos, la configuración de un clima laboral adecuado, un sistema de promoción basado en las competencias individuales, etc., mejorarán la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestión de personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento estratégico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento (estratégico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prácticas o técnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las compañías de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)

Estas prácticas enmarcadas en un modelo de dirección estratégica de recursos humanos, representan un avance en la gestión de personal , incluyendo herramientas tales como la planificación de personal , la selección de personal por competencias , la formación y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado siguiente.

DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL: MODELO PROPUESTO.

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos humanos ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto teniendo presentes tres componentes esenciales:

a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada momento a las necesidades estratégicas de la empresa.

b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos, comprometido en el éxito de la empresa (Mac Duffie, 1995)

c : El sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes prácticas, mas allá de su función técnico- administrativa : diseño de tareas y responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribución basados en el desempeño, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posición de los tres es armónica entre sí, se configura su posición a un alto nivel de cumplimiento y además sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno una eficaz adaptación a las variaciones

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