Recuperar el liderazgo en la estrategia

Recuperar el liderazgo en la estrategia

Según la lectura, la estrategia es considerada como un problema analítico por resolver, que sumado a la enorme importancia de entenderla, ha hecho que especialistas quieran ayudar a los sectores o a posicionar a su empresa para lograr ventaja competitiva.

Es necesario que la estrategia sea repensada de modo que reconozca la naturaleza inherente de la competencia y la resultante necesidad de liderazgo permanente, y no periódico.

El camino hasta ahora

• Hace unos años, la estrategia era definida como el deber más importante del CEO, quien establecía la elaboración e implementación (combinación del pensar y hacer).
• Luego se engendró un nuevo sector en base a la estrategia: (1) aparición de divisiones de planificación corporativa; (2) aparición de consultoras agregando sus propios marcos; y (3) los académicos sometieron los problemas de estrategia al poder económico.
• Con estos aportes, la estrategia gano profundidad, pero perdió amplitud y estatura.
• La estrategia no es solo un plan, no es solo una idea, es una forma de vida para la empresa, y no solo posiciona a la empresa en su entorno externo, sino que define como será la empresa. Se debe cuidar la estrategia ya que no solo es la oportunidad para que el CEO supere a sus rivales, sino que además constituye su mayor oportunidad para darle forma a la empresa misma.

La estrategia y el presente

• ¿Qué tipo de empresa quiere que sea la suya? Dos respuestas: (1) en términos de lo que quiere tener; y (2) lo que esperan ser, teniendo una idea clara de donde van.
• Es un error fundamental confundir un plan financiero con el pensamiento sobre cómo se quiere que la empresa llegue a ser.
• En 1996, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff  se acercaron a esta idea con su libro Coopeticion, que menciona que para adquirir valor las empresas primero deben crear valor. Lo que requiere traer algo nuevo y diferente y que guste.
• Es práctico plantear que las empresas deben tener un sentido claro de propósito.
• Si la empresa cierra, ¿a quién le importaría? ¿Quién de sus clientes la extrañaría más? ¿Cuánto tiempo pasaría para que se llene el vacío que usted dejo? A veces es difícil explicar que es lo que distingue a las empresas. Para esto los líderes no deben desenterrar un propósito existente, sino forjarlo.
• Es importante un claro sentido de propósito y de por qué importan. El propósito debería estar en el corazón de la estrategia, dar un rumbo para cada parte de la empresa.
• “Una empresa debe tener un propósito claro. Si el propósito no está claro como el agua, las personas en esa empresa no entenderán que tipo de conocimiento es clave y que deben aprender para mejorar su desempeño” (John Browne). Nuestro propósito es quien somos, y que nos diferencia.
• Ubicado en el centro de la rueda de la estrategia, el propósito alinea todas las partes funcionales y ordena a la empresa formando un todo lógicamente coherente.

La estrategia y el estratega

• El trabajo de un estratega no termina nunca. El CEO es quien debe clarificar un punto o ayudar a una organización a llevar una idea a la práctica. Los elementos de una estrategia se pueden reestructurar, agregar una pieza o dar marcha atrás respecto de un compromiso que ya no sirve a la empresa, los límites se difuminan, pero no debe separarse del liderazgo de la empresa.
• Al verse enfrentado a los desafíos, el CEO debe reconocer el significado estratégico de los problemas que surgen y las oportunidades que se contemplan, y observarlos como un todo.
• El CEO debe permanecer abierto a la idea de que el propósito mismo podría cambiar. Las decisiones que se toman en este momento de transición pueden confirmar o destrozar a un líder o a una empresa.
• El CEO es quien elige la identidad de una empresa.

La estrategia y el futuro

• La autora resalta que alcanzar ventaja competitiva es importante, pero no es la meta final, ya que establece que es parte del cuadro general.
• Las grandes empresas evolucionan y cambian, los grandes estrategas también.
• Las identidades corporativas son cambiadas no solo por reestructuraciones cataclismicas y grandes pronunciamientos, sino que  también una decisión tras otra, año tras año, capitán tras capitán.
• Aferrarse con demasiada fuerza a una ventaja competitiva o a un propósito puede resultar en que la empresa este bajo una percepción de valor hasta mucho tiempo después de que la importancia de aquel valor haya menguado.
• La necesidad de crear y recrear razones para continuar con la existencia de una empresa diferencia al estratega de todos los otros miembros de esta.

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