Recursos Humanos

2. ¿Qué es consultoría de procesos?

LA DISYUNTIVA DE AYUDAR

Una de las disyuntivas más comunes a que se enfrenta cualquier gerente o consultor

consiste en cómo ayudar en una situación en la que existe una auténtica alternativa de:

 Ofrecer un consejo experimentado, decir a otros lo que deben hacer, desempeñar el

papel de experto, o bien

 Ayudar a los “clientes” a encontrar una solución por sí mismos, facilitándoles el

proceso, incluso si ello implica reservarse lo que el consultor consideraría una solución evidente.

Esta situación es muy común debido a que, una vez que se nos pide ayuda, existe una

tendencia automática a suponer que “sabemos” algo que el solicitante busca. Psicológicamente,

resulta difícil que el consultor no se aproveche de la situación y se convierta en un experto

instantáneo que, aparentemente, la otra persona supone que es. Sin embargo, también hemos

observado que cuando en efecto compartimos lo que creemos que deben hacer, las personas

oponen resistencia, señalan que no hemos comprendido, inventan razones por las cuales la

solución no funcionará, proporcionan nuevos datos que vuelven inútil el consejo y se las arreglan

de mil maneras para subvertir la información ofrecida.

Si somos observadores, nos daremos cuenta de que uno de los motivos para que exista

esta resistencia es que la persona que solicita ayuda o consejo con frecuencia resiente el hecho de

estar en esa situación. Del mismo modo que el ayudante puede sentirse “ superior” porque se le

pidió ayuda, la persona con el problema puede sentirse “inferior” por no haber sido capaz de

dominar la situación. La persona con problemas necesita ayuda, pero al mismo tiempo, le

desagrada tener que solicitarla.

Si deseamos tener alguna influencia y ser realmente de ayuda, debemos saber cuándo y

cómo desempeñar el papel de consejero experto y cuán el de ayudante y catalizador. ES

necesario que desarrollemos un criterio de diagnóstico que nos ayude a tomar una decisión válida

con respecto a los modos de ayuda posibles.

Para empezar a desarrollar dicho criterio presentaré tres modelos de consultoría diferentes

y analizaré las hipótesis que fundamentan cada uno de ellos (véase Schein, 1969). Considerarlos

modelos de consultoría implica que cualquier gerente o consultor debe ser capaz de desempeñar

cada uno de estos papeles en el momento apropiado. De acuerdo con mi experiencia como

consultor y en diferentes papeles administrativos, la decisión más importante que tuve que tomar al

enfrentarme a cualquier situación fue si debía ser el experto o el consultor de procesos y cuándo

debía cambiar de papel a medida que la situación se modificaba. El consultor no solamente debe

ser capaz de cambiar de papel cuando sea necesario, sino que debe hacerlo de manera que exista

el menor grado posible de confusión y de perturbación en la relación con el cliente. Del mismo

modo, el gerente debe tener la capacidad de pensar de la “persona que da órdenes” al “ayudante

amistoso”, según lo exijan el momento y la tarea.

La confusión sobre la “consultoría”

Antes de analizar los diferentes modelos y las hipótesis que los fundamentan es necesario

ahondar un poco en el concepto de consultoría y en la manera en que se ha venido usando en

gran parte de la literatura administrativa. ¿Qué es lo que un consultor debe hacer por un cliente

organizacional?, ¿Cuáles son sus funciones?. Por ejemplo, los consultores frente a los clientes y

los gerentes frente a sus subordinados pueden hacer cualquiera de las siguientes cosas.

1. Proporcionar información que no puede obtenerse por otro medio.

2. Analizar la información empleando medios complejos que no están al alcance de los

clientes o de los subordinados.

3. Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados.

4. Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de

diagnóstico que les permitan tomar mejores decisiones.

5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos difíciles.

6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles o impopulares.

7. Recompensar y castigar

8. Transmitir información que no está llegando a los niveles superiores por medio de la

cadena de mando normal o que no se está transmitiendo en forma lateral, según sea el caso.

9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si, por algún motivo, el

gerente de línea no puede hacerlo.

10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad que puede

acompañar la incertidumbre de saber cómo saldrá todo y, en otras palabras, proporcionar apoyo

emocional para ayudar a los demás a salir de situaciones difíciles.

Debe hacerse notar que estas diferentes funciones que un consultor puede cumplir son

también aplicables al gerente. Debido al aspecto multifuncional de estos papeles, los clientes o

subordinados (personas que necesitan ayuda) a menudo se confunden y son incapaces de

determinar el tipo de ayuda que necesitan. Con frecuencia se les indica que no deben buscar

ayuda a menos que puedan determinar con exactitud lo que desean de la persona que les

ayudará. También se recomienda a los subordinados no dirigirse a sus jefes a menos que sepan

con exactitud qué tipo de ayuda necesitan, para no parecer confundidos e incapaces de controlar

su trabajo.

La falacia paradójica de esta situación es que los consultores y los jefes con frecuencia son

más útiles cuando la persona que necesita ayuda está más confundida y no sabe qué tipo de

ayuda o de consejo debe solicitar. Lo que yo he denominado consultoría de procesos se ajusta

mejor precisamente a aquellas situaciones en las que las personas están en dificultades, y no

saben cuál es el problema ni el tipo de ayuda que deben buscar. En es momento en que la

persona se encuentra más molesta y potencialmente más a la defensiva, como consecuencia de

las dificultades, es cuando la consultoría de procesos se vuelve más importante.

Muchas veces las personas sienten que las cosas no van bien o que podrían estar mejor,

pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir estas sensaciones tan vagas en

pasos o acciones concretos. La consultoría de procesos no da por hecho que el gerente o la

organización

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