Recursos Humanos

Recursos Humanos

CASOS Y EJERCICIOS

Profesor Titular: Lic. R. Mazzanti

Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra

Comisión “ 2A “ – Año 2005

Universidad del CEMA

Programa MADE

Tabla de contenidos

Práctico 1: Gestión de RRHH 3

Práctico 3: Motivación 7

Práctico 4: Barreras para el aprendizaje 9

Práctico 5: Gestión de cambio 10

Práctico 6: Encuesta de clima laboral 15

Práctico 7: Tablero de comando 18

Práctico 8: Conflicto laboral 21

Práctico 9: Remuneraciones 23

Práctico 10: Beneficios 25

Práctico 11: Selección de personal 26

Práctico 12: Evaluación integral 27

Anexo

Inventario de estilos de aprendizaje 30

Cuestionario de prevención de stress 32

TAT- Análisis Motivacional 35

Test de Cameron 39

Analisis del comportamiento directivo 44

Práctico 1: Gestión de RRHH

1- ¿Qué función cumple y cómo está organizada el área de RRHH en la empresa en la que usted trabaja?

2- ¿Qué lugar ocupa RRHH en la estructura?

3- ¿Qué denominación recibe el puesto del responsable de los Recursos Humanos y de quién depende?

4- Enuncie las medidas referidas al capital humano tomadas por la organización a la que pertenece para enfrentar alguna situación de crisis

5- ¿Qué aprendizajes (cambios en los modelos de pensamiento o de acción) se derivaron de la situaciones planteadas?

6- ¿Qué problemáticas piensa usted que son prioritarias en cuanto a la gestión de Recursos Humanos de ahora en adelante?

7- ¿Usted cree que el rol de recursos humanos tiene alto impacto en los resultados del negocio? Porqué?

Practico 2: Estrategia de RRHH

Caso “Crisis en CONSUR S.A.”

TURNA Corp., consorcio español que opera internacionalmente en el ramo de hotelería y turismo, adquirió hace cinco años la mayoría del paquete accionario de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en un valle cordillerano en el sur del país, siguiendo su estrategia de ampliar la oferta de servicios a los mercados internacionales.

CONSUR S.A., con más de treinta años de existencia, gozaba de cierto prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios moderados y orientado a clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacionales.

CONSUR contaba con una dotación de 230 empleados fijos, cantidad que llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la contratación temporaria de personal, que se reclutaba preferentemente en la región.

Tras la adquisición de las acciones, TURNA realizó fuertes inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se redecoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de categoría, se creó un centro de deportes de invierno y turismo de aventura y en definitiva, se amplió la oferta de servicios de tal manera que CONSUR pasó a ser uno de los centros de turismo más importantes del país.

A través de campañas publicitarias y promociones desde el primer año se logró un buen nivel de ocupación, los resultados del negocio eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro esperanzador. No obstante, a partir del tercer año las cosas comenzaron a empeorar, la situación se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi dos años sumergidos en una importante crisis.

Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante los últimos meses, con el objeto de contar con un diagnóstico preciso que permita determinar las causas de la declinación y en consecuencia definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el Directorio de TURNA, resolvió contratar los servicios de un consultor externo, quien de inmediato puso manos a la obra.

El análisis de la información existente ponía de manifiesto que la tecnología instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado reorganizaciones, creándose nuevas unidades mas acordes para responder a las demandas de un entorno internacional, altamente competitivo, complejo, cambiante e incierto. En un informe interno enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades de negocio que surgían del mercado, como así también, estar especialmente atentos a las acciones emprendidas por la competencia que pudieran afectar el negocio.

El plan estratégico que se diseñó en ese momento, precisaba con minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a alcanzar, es decir, nada de improvisación ni cosas dejadas al azar.

Finalizado su análisis el consultor decidió mantener una reunión con el Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con más de 30 años de experiencia y que se había desarrollado en la propia empresa. Su lealtad era el valor más reconocido el cual, junto con su capacidad de trabajo, lo habían llevado a ese puesto de alta responsabilidad.

Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones y muy estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones. Su empeño había sido siempre contar con normas y procedimientos que dejaran bien claras las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa.

Durante la conversación mantenida, Borja puso en evidencia que no entendía las razones de la declinación de la empresa. Las políticas eran las de siempre, y las prácticas de gestión eran las mismas que se venían utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las cosas habían funcionado muy bien. No obstante, las quejas del personal venían en aumento, inclusive de algunos de sus colaboradores más cercanos. Borja no comprendía muy bien porqué, pero era evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente.

Con el objeto de conocer las líneas de gestión de Recursos Humanos, el consultor efectuó algunas preguntas al respecto, a lo que el Sr. Borja contestó lo siguiente:

• “El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto

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