Relaciones Publicas

ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS

Evidentemente, no todas las organizaciones necesitan de un depar¬tamento dedicado a las relaciones públicas, ni todas cuentan con los recursos para ello. No obstante, podemos asegurar que todas ellas, sin excepción, cualquiera que sea su tipo o tamaño, necesitan mantener relaciones con su medio y cuidar de que éstas sean armoniosas si desea allanar el camino hacia la consecución de sus objetivos. Por ende, la función de relaciones públicas sí debe existir en todas las instituciones, pero no necesariamente bajo la forma de un departamento, sino orga¬nizada de la manera que se adecue mejor a las necesidades y recursos de cada una de ellas.

Asimismo, pueden existir otras características peculiares en cada institución que constituyan factores determinantes para decidir la forma de estructurar esta función, como por ejemplo, la actitud de la dirección hacia la misma.

Determinación de objetivos y funciones fundamentales

El primer paso que deberá realizarse para organizar la función será el de definir claramente los objetivos que se pretenden alcanzar mediante la misma, que obviamente deberán ser acordes a los objetivos generales de la organización, así como a los recursos de que se pueda disponer. Es de vital importancia que los objetivos no sólo se entiendan tácitamente, pues ello puede traer diversidad de apreciaciones o inter¬pretaciones de los mismos, por lo que recomendamos que se definan por escrito y se jerarquicen.

Tan pronto como se definan los objetivos, podremos determinar cuál es el trabajo necesario para alcanzarlos, es decir, definir ti tipo y número de funciones fundamentales que se deben ejercer.

Ya determinadas las funciones primordiales, estaremos en posibilidad de analizar cuál es la estructura o forma de organización más conve¬niente para llevarlas a cabo: a) mediante un departamento o servicio interno; b) contratando asesoría externa, o c) combinando las dos op¬ciones anteriores.

Departamento o servicio interno

Esta alternativa puede darse de dos maneras: mediante todo un departamento especial, o a través de un solo directivo de la organi¬zación, ya sea dedicado de tiempo completo a la función, o bien diri¬giéndola además de tener a su cargo otras funciones diferentes. En ambos casos las ventajas primordiales de un servicio interno son las siguientes:

a) Tiene un conocimiento de la institución más profundo, ya que al trabajar en su seno se conocen mejor su funcionamiento y su organiza¬ción, tanto a nivel formal como informal. Esto implica que se conozcan mejor las relaciones entre el personal, los líderes naturales, las circuns¬tancias en las cuales se ha desarrollado la organización.

b) Recibe las informaciones directamente, mientras que el asesor externo las recibe de segunda mano.

c) Está siempre a disposición de la organización. Esto resulta espe¬cialmente importante si consideramos que en materia de relaciones de la organización se suelen presentar situaciones inesperadas que requieren de acciones que no permiten dilación alguna; por ejemplo, tratar con la prensa en caso de que haya sucedido un accidente en la empresa o cualquier otro acontecimiento imprevisto que pueda originar malas noti¬cias, o auxiliar al departamento o funcionario encargado de la adminis¬tración de los recursos humanos ante un emplazamiento de huelga o frente a la renuncia conjunta de dos o más personas surgidas de impro¬viso.

d) Generalmente los cambios propuestos por un asesor interno encuentran menor resistencia por parte del personal de la organización, que los provenientes de asesores externos, pues es común que se vean a estos últimos como “extraños” y cuando sugieren ideas innovadoras que implican cambios, las personas afectadas por éstos consideran las soluciones dadas como faltas de fundamentos, alegando que el asesor externo no conoce realmente la empresa.

e) Tiene un nexo afectivo con la organización que puede significar un interés personal y entusiasmo mayor.

Quizá lo más adecuado para las empresas pequeñas y medianas sea iniciar la organización de la función de relaciones públicas asig¬nando a uno de sus directivos, como una más de sus funciones, la dirección de todas aquellas actividades de la organización entera que puedan afectar las relaciones de ésta con sus públicos y consecuente¬mente su imagen; o bien, designando a una persona dentro de la orga-nización que se dedique exclusivamente a la misma tarea.

En el primer caso, si las otras funciones del directivo elegido corresponden a un área de trabajo en especial, existe el peligro de que su criterio se vea muy influido por ello, de tal manera que se visualice las relaciones públicas únicamente desde el punto de vista de su área, desvirtuando así sus cometidos. Por ejemplo, es muy posible que

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