Resumen Caso Donner Company Harvard University

• Gerente Plummer se encuentra examinando la situación de la empresa para desarrollar el plan de operaciones del 1988
• Donner empresa de fabricación de paneles de circuitos impresos para empresas grandes como IBM. Inventores de procesos y métodos de producción y modificación de máquinas que les da mejor posición que la competencia y les permite adaptarse rápidamente a nuevos diseños y prototipos de producción.
• Proceso de fabricación: Preparación, transferencia de imágenes y fabricación. Durante la primera etapa se estudiaban los planos y se preparaban las cintas de ordenador y las materias primas. En el paso siguiente, transferencia de imágenes, se transferían los conductores a una base de dieléctrico (aislante). En la tercera etapa se cortaba y daba forma a la base hasta conseguir los paneles de circuitos impresos deseados. En el último paso se inspeccionaban visualmente los circuitos, se probaban electrónicamente, se empaquetaban y se enviaban al cliente. Dada su importancia, el responsable de esta etapa final era un empleado de Donner Company con gran experiencia. Para reducir los daños y defectos por manejo, las láminas se transportaban, entre las distintas operaciones del proceso de producción, en estantes especiales con una capacidad de hasta veinte láminas cada uno.
• Supervisión de la producción: Tres personas compartían la responsabilidad de supervisar las diferentes fases de la producción: Dianne Schnabs, que efectuaba un seguimiento de los pedidos; Bruce Altmeyer, diseño; y David Flaherty, encargado de fabricación. Schnabs informaba a Altmeyer.
• El personal de talleres: Los operarios (no estaban sindicados) utilizaban maquinaria de manejo manual o por ordenador para realizar trabajos ligeros, de ciclo corto y repetitivos, efectuando generalmente dos o tres operaciones diferentes cada semana. Muchos operarios estaban cualificados para trabajar en más de un departamento.
• Instalaciones y distribución en planta: Cuando la compañía se trasladó a su emplazamiento actual en junio de 1986, Plummer optó por una distribución en planta que, en su opinión, reducía los gastos de instalación, prolongaba la duración de unas máquinas costosas y separaba las diversas secciones. Los costes habían sido un factor importante, ya que la compañía había comprometido la mayoría de sus recursos en la adquisición del equipo y no había logrado atraer capital exterior.  En octubre de 1986, la empresa estaba ocupando totalmente el espacio disponible en la planta. En noviembre de 1987 estaba previsto que se terminaría una ampliación de 200 metros cuadrados.
• Problemas actuales de la producción Las dificultades que más preocupaban a Plummer eran las que él llamaba problemas de cuellos de botella, rendimiento, calidad y entregas.  

Sin embargo, el presidente consideraba que los métodos de trabajo utilizados estaban lejos de ser ideales y que se podrían introducir mejoras en casi todas las tareas ejecutadas en los talleres. Hizo referencia, por ejemplo, a la operación de galvanizado. La persona encargada de esta operación trabajaba ante una mesa inspeccionando los paneles y llevándolos después a los tanques de galvanizado que estaban situados a seis metros de distancia, donde los introducía; después regresaba a su mesa para inspeccionar otros paneles. Interrumpía su trabajo cada tres o cuatro minutos para inspeccionar los paneles inmersos en los tanques. Altmeyer consideraba que esta persona empleaba un 15% de su tiempo yendo y viniendo entre su mesa y los tanqu

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