Resumen INNOVACIÓN DE VALOR: LA LÓGICA ESTRATÉGICA DEL ALTO CRECIMIENTO

INNOVACIÓN DE VALOR: LA LÓGICA ESTRATÉGICA DEL ALTO CRECIMIENTO

POR W.CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE

La innovación de valor requiere una mentalidad competitiva diferente y una manera sistemática de buscar oportunidades. La mayoría de las empresas se enfoca en igualar y derrotar a sus rivales y su estrategia tiende a tener dimensiones similares; basadas en gran medida en mejoras incrementales en costos, calidad, o ambos. En vez de buscar dentro de los límites convencionales de la competencia sectorial, los ejecutivos pueden mirar más allá de esos límites para hallar un territorio no ocupado que suponga una real innovación de valor.

Por ejemplo: La cadena hotelera francesa ACCOR descartó la idea de cómo ser un hotel económico convencional y ofreció lo que realmente sus clientes quería: una buena noche de sueño a un bajo precio.

Este fue un estudio de 5 años de empresas de alto crecimiento y de sus competidores menos exitosos por lo cual determinaron que lo que diferencia a las empresas de alto crecimiento del resto es el sentido que sus ejecutivos dan a su manera de hacer negocios. (Abordar la estrategia). La estrategia de los competidores menos exitosos se basaba en la idea de mantenerse al frente de la competencia. En cambio, las empresas de alto crecimiento prestaban poca atención en igualar o derrotar a sus rivales, buscaban hacer a sus competidores irrelevantes mediante una lógica estratégica denominada innovación de valor.

Caso Bert Claeys una empresa belga que opera salas de cine. En los 60 y 80 en Bélgica el sector de salas declinó de manera constante. Muchos exhibidores tuvieron que cerrar sus puertas, los que continuaron en el negocio competieron frente a frente por un mercado en contracción. Adoptaron medidas similares: Ampliaron sus ofertas de películas, los segmentos de clientes, expandieron sus servicios de alimentos y ampliaron sus horarios de exhibición.

En 1988 Bert Claeys creó Kinepolis, fue el primer megaplex del mundo con 25 salas y 7600 bútacas ofrecía a los espectadores una experiencia radicalmente superior. Kinepolis ganó 50% del mercado en Bruselas en su primer año y expandió el mercado cerca del 40%.

Las salas de Kinepolis tienen 700 butacas, las cuales son de gran tamaño con brazos individuales y suelos con pendiente pronunciada para no obstruir la visión de nadie. Las pantallas miden hasta 29x10 mts y descansan sobre cimientos independientes para no afectar las vibraciones de sonidos y algunas salas cuentan con equipos de última generación. Kinepolis está ubicada a 15 minutos de la ciudad, Bert Claeys no opto por un área céntrica ya que así los clientes podían aparcar gratis en amplios estacionamientos y bien iluminados. (La empresa prefería perder transeúntes pero a cambio solucionaba un problema de la mayoría de los espectadores: la escasez y alto costo de los estacionamientos en Brusela.) Kinepolis ofrece una experiencia superior sin aumentar el precio de sus entradas ya que su ubicación afueras de la ciudad es más barata, su tamaño le brinda economías de compras, mayor poder frente a los distribuidores de películas y mejores márgenes totales. Kinepolis posee una boletería y vestíbulos centrales logrando economías en el personal y gastos generales, gasta poco en publicidad ya que su innovación de valor genera muchas recomendaciones boca a boca.

Bert Claeys hizo la competencia irrelevante ya que siguió una lógica estratégica diferente. La empresa no se propuso otorgar una experiencia mejor que sus competidores, sino una muy diferente e irresistible, de forma como si fuera un nuevo entrante en el mercado.

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Lógica convencional versus innovación de valor

Estas difieren en 5 dimensiones básicas de la estrategia. Esas diferencias determinan que preguntas se hacen los ejecutivos, que oportunidades ven y persiguen y cómo comprenden el riesgo.

Supuestos del sector: Muchas empresas fijan su estrategia de acuerdo a las condiciones de su sector. Los innovadores de valor no lo hacen, buscan ideas rompedoras y saltos cuánticos de valor.

Foco estratégico: Muchas organizaciones dejan que sus competidores fijen sus parámetros de su pensamiento estratégico, comparan sus fortalezas y debilidades para desarrollar ventajas. La lógica convencional lleva a las empresas a competir en el margen por participación incremental. La lógica de la innovación de valor parte con una ambición de dominar el mercado ofreciendo un enorme salto de valor. Los innovadores de valor nunca dicen “Esto es lo que hacen mis competidos; hagamos esto en respuesta”. Monitorean a sus rivales pero no los utilizan como referentes, no se enfocan en competir, pueden distinguir los factores que entregan un valor superior de todos aquellos que compite el sector. No gastan sus recursos por ofrecer ciertas características de productos o servicios solo porque sus rivales lo realizan. Los innovadores de valor no se proponen desarrollar ventajas sobre la competencia pero muchas veces alcanza las mayores ventajas competitivas. Un ejemplo es CNN, esta reemplazó el formato de las grandes cadenas con noticias en tiempo real de todo el mundo, 24 horas al día por una quinta parte del costo de 1 hora de noticias en las grandes cadenas.

Clientes: Muchas empresas buscan crecer reteniendo y expandiendo sus bases de clientes, muchas veces lleva a una segmentación más fina y una mayor personalización de los productos para responder a necesidades especializadas. La innovación de valor sigue una lógica diferente, los innovadores de valor recurren a las poderosas coincidencias en las características que los clientes valoran, creen que la mayoría de las personas pondrá sus diferencias a un lado si se les ofrece un aumento considerable de valor. Esas empresas apuntan al centro del mercado aunque esto signifique perder algunos de sus clientes.

Activos y Capacidades: Muchas empresas ven las oportunidades de negocios a través del lente de sus activos y capacidades existentes. Se preguntan: “Con lo que tenemos, ¿Qué es lo mejor que podemos hacer?”. Los innovadores de valor se preguntan: “¿Y si empezamos de nuevo?”, esto no quiere decir que los innovadores de valor nunca aprovechen sus activos y capacidades existentes pero lo más importante evalúan las oportunidades de negocio sin limitarse por su posición en momento determinado por esta razón tienen una mejor percepción de dónde reside el valor para los compradores.

Oferta de Productos y Servicios: La competencia convencional tiene lugar dentro de límites claramente establecidos, definidos por los productos y servicios que el sector tradicionalmente ofrece. Los innovadores de valor cruzan esos límites; piensan en términos de la solución total que los compradores buscan y tratan de superar las principales concesiones que el sector impone a los clientes.

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Crear una nueva curva de valor

¿Cómo se traduce la lógica de la innovación de valor en la oferta de una empresa en el mercado?

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