Sostenibilidad

La empresa adquirió activos y participaciones empresariales en Colombia, Perú, Brasil y Estados Unidos que entraron a engrosar su patrimonio. Primero se apuntó a Propilco, luego fue por Hocol y acaba de cerrar la readquisición del 51 por ciento de la refinería de Cartagena. Afuera, se hizo al 9 por ciento del proyecto K2, en el Golfo de México, y en Perú adquirió participación en Petrotech. Con este plan de compras que ya supera los 3.000 millones de dólares, la presencia de la firma en el negocio de exploración, refinación y petroquímica creció de manera importante.

Es claro que la caída en los precios de los activos podría explicar de sobra esta estrategia. Cualquier inversión petrolera es mucho más económica con un petróleo a 50 ó 70 dólares el barril que a 140 dólares el barril, como ocurría el año pasado.

Sin embargo, la razón de fondo es otra: Ecopetrol se transformó en los últimos años y ahora es una compañía independiente que se impone metas de crecimiento e inversión y que es administrada con los mismos criterios de cualquier multinacional del sector. En pocas palabras, esto sólo ha sido posible porque desde hace rato, Ecopetrol se puso a la altura del mercado.

Prueba de ello son los objetivos que se ha impuesto. Primero, quiere llegar a 2015 con una producción diaria de un millón de barriles de petróleo y a refinar 650.000 barriles por día. Si logra cumplir estas metas, la firma estará entre las 27 empresas petroleras más importantes del mundo.

Para lograr estos retos es necesario ser más grande y eficiente. Esto explica el ambicioso plan de inversiones por 25.000 millones de dólares que viene desarrollando; ya empezó con 4.800 millones en 2008 y 6.200 millones en 2009.

Esto lo único que indica es que la empresa apenas va a medio camino. Y si son sorprendentes los anuncios de adquisiciones que se han dado hasta el momento, probablemente van a sorprender más los que vienen. Hoy sigue buscando oportunidades en mercados donde ya tiene presencia, como Brasil y Golfo de México, pero también en otros donde todavía no llega, como Argentina. Y el equipo estratégico está mirando posibilidades por todas partes del mundo. ¿Por qué no pensar en el Mar del Norte u otros mercados prometedores?

La transformación

Esta nueva manera de hacer la tarea fue posible gracias a un proceso de ajuste que sacó adelante Isaac Yanovich y que consolidó Javier Gutiérrez.

Primero, la firma dejó de ser simplemente estatal, lo que le imponía una gran cantidad de obstáculos para definir estrategias de inversión o endeudamiento. Por ejemplo, era muy difícil adquirir un crédito, pues esto afectaba directamente el déficit fiscal de Colombia. Así que una decisión que resultaba normal para una empresa era imposible para la antigua Ecopetrol. El tamaño del cambio organizacional necesario y el ajuste en la cultura operativa de la compañía eran muy grandes.

Una de las soluciones fue dejar que nuevos inversionistas entraran a la compañía. Fruto de esto fue que llegaron 470.000 socios, entre personas naturales, fondos de pensiones y otras compañías. Todos ellos pusieron 5,7 billones de pesos por medio de una emisión de acciones equivalente al 10 por ciento del valor de la firma.

Pero el asunto no era sólo inyectar capital. Había que cambiar la manera como se trabajaba en la firma. Fueron modificados los papeles de los niveles gerencial y operativo

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