Tema: Falcon Computer

FALCON COMPUTER

Un pequeño grupo de administradores de falcón computer celebra una junta con regularidad los miércoles por la mañana para elaborar una declaración que capturaría lo que consideraban era la “cultura de falcón”. Su análisis era amplios y embarcaban lo que en su opinión había sido la cultura de la compañía, lo que debía ser y la forma de crear esa visión. Era probable que estuvieran influidos por otras compañías en su entorno, ya que la empresa tenía sus oficinas en Silicón Valley, California.

Falcón computer era una compañía nueva, creada apenas ocho meses antes. Como estaba todavía en la fase de arranque, los administradores decidieron que sería oportuno crear e imbuir el tipo de cultura que en su opinión fuese mas apropiado para la empresa. Después de varias semanas de lluvias de ideas, redacción, debate y nueva redacción, el grupo administrativo finalmente produjo un documento llamado “valores falcón”, en él se describe la cultura de la compañía según la ven ellos. La declaración de cultura organizacional abarcaba temas como el trato a los clientes, las relaciones entre compañeros de trabajo, el estilo preferente de comunicación social, el proceso de toma de decisiones y la naturaleza del ambiente de trabajo.

Peter Richards leyó esa declaración poco después de haber sido contratado como capacitador en software. Luego de observar el comportamiento de administradores y empleados en la compañía durante varias semanas, se sorprendió por la gran discrepancia entre los valores expresados en el documento y lo que observo como practica real en la empresa. Por ejemplo, el documento referido contenía afirmaciones como las siguientes:” calidad: la atención al detalle es nuestra marca registrada; nuestro objetivo es hacer las cosas bien a la primera. Pretendemos brindar productos y servicios sin defectos a nuestros clientes en la fecha prometida”. Sin embargo, Richards había visto los informes de embarques, en los que se mostraba que varias computadoras defectuosas habían sido enviadas a los clientes. Y su experiencia personal sustentaba sus peores temores. Cuando pidió en préstamo cuatro computadoras nuevas al área de embarques, para su uso en una clase de capacitación, solo dos arrancaron bien sin necesidad de trabajo técnico adicional de su parte.

Otro ejemplo de la diferencia entre el documento de valores de la empresa y las prácticas reales es el concerniente a su declaración sobre la comunicación. “ la administración mediante comunicación personal es parte de la manera de hacer las cosas en Falcón. Valoramos y alentamos la comunicación abierta y directa de persona a persona como parte de nuestra rutina cotidiana”. Los ejecutivos presumían como disponían sus sillas en círculo para mostrar igualdad y facilitar la comunicación abierta siempre que se reunían para discutir el documento de valores de la empresa. Richards había escuchado mucho la expresión “comunicación abierta” desde que llego a falcón, sin que hubiera visto mucho de ella. De hecho, en todas las demás juntas se usaba una distribución más tradicional, con los altos ejecutivos al frente de la sala. Richards creía que la cultura organizacional verdadera que se estaba desarrollando en falcón se caracterizaba por el secreto y la comunicación mediante de la cadena de mando formal. Incluso el documento de valores de la compañía había sido creado en secreto, según le dijeron a Richards.

Richards pronto se desilusiono. Una tarde comento a un compañero de trabajo: “el documento de valores de la compañía difiere tanto de lo que las personas ven todos los días que muy pocas lo toman en serio”. Los empleados pronto aprendieron en que se hacía énfasis realmente en la organización- jerarquía, secreto e interés personal- y se enfocaron en la realidad, haciendo caso omiso de muchos conceptos incluidos en el documento de valores. No obstante su frustración, Richards permaneció con falcón hasta que la compañía se declaró en bancarrota, dos años después. Mientras recogían las cosas de su escritorio, pensaba:” La próxima vez, prestare más atención a lo que en verdad sucede y menos a lo que dicen los altos ejecutivos que es válido. Además me imagino que simplemente es imposible crear valores.

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