Teoria De La Rana Hervida

INTRODUCCION

Peter Senge dice: “si ponemos una rana dentro de un recipiente con agua hirviendo, esta inmediatamente salta para salir de esta, pero si la introducimos en un recipiente que gradualmente incrementa su temperatura, la rana al principio entra en un estado de confort, no se percata de que gradualmente aumenta la temperatura para cuando se da cuenta intenta salir pero como está demasiado aturdida le es imposible y finalmente muere hervida.

¿Por qué sucede esto? porque su estructura interna está preparado a la supervivencia a cambios bruscos de su medio ambiente, mas no a los cambios graduales que estos representan una amenaza.

Estos mismos síntomas pueden tener las instituciones: Disminuciones graduales de cuotas de mercado; menores tasas de productividad que, a corto plazo, inciden escasamente en los resultados; creciente descontento en la plantilla que se achaca a acontecimientos recientes sin analizar si se debe a actuaciones concretas y limitadas en el tiempo, o a situaciones estructurales; y así podríamos pasar por todas las funciones empresariales. Añade Senge que aprender de la experiencia puede ser una ilusión, porque a veces no percibimos las consecuencias de nuestros actos, que transcienden el horizonte de aprendizaje y que afectan a todo el sistema empresarial y duran años e incluso décadas.

En la mayoría de las compañías que fracasan, las pruebas de que están en un gran atolladero, abundan de antemano, sin embargo nadie presta atención a estas señales. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.

El pensamiento sistémico , la percepción del todo estructural y no sólo del acontecimiento parcial, pretende – y lo consigue- ayudar al enfoque estratégico a medio y largo plazo en lugar de contentarse con la resolución de problemas- táctica- en el corto plazo. También podríamos expresar este antagonismo en términos de controlar los resultados controlando los recursos, frente a la posición que renuncia al control de los recursos para lograr un control de los resultados más eficaz. Utilizando un término de Peter Drucker, gestionar consiste en hacer correctamente las cosas mientras que liderazgo es hacer las cosas correctas.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a ver los charcos dejados por la marea, al principio no vemos mucho, pero si nos detenemos a observar, el charco cobra vida. Ese mundo de criaturas esta siempre ahí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo vemos. El problema es que nuestra mente esta tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada que no está al ritmo de nuestra vida misma, No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos la mayores amenazas.

Compañía “Kodak”

Temática del caso

Kodak una vez dominó su industria y su película llegó a ser la única en donde se grabaron todas o la gran mayoría de películas en toda la historia de la cinematografía, pero no logró adaptarse rápidamente a las tecnologías más modernas, como la cámara digital, irónicamente, un producto que ella misma inventó.

Fueron los creadores de la cámara de mano y trajeron al mundo las primeras imágenes de la Luna con su tecnología y películas.

Debido a que nunca apostaron a una visión más allá del presente que Vivian como la máxima potencia en su ramo, no apostaron en las nuevas tendencias tecnológicas, por eso mismo poco a poco muchas marcas como “Fuji Film” fueron ganando territorio dentro del mercado y fueron desplazando a esta gran Compañía.

Descripción del caso

En 1900, el fundador de la compañía, George Eastman, a quien hoy se considera el Steve Jobs de su tiempo, obsequió a sus clientes con la primera cámara portátil apta para simples aficionados, un aparato que revolucionaría la forma de ver el mundo. Sobre ese pilar se fue consolidando un modelo de negocio rentable como pocos: Kodak vendía las cámaras en masa y a bajo precio y obtenía sus beneficios con el desarrollo de las costosas películas.

Este modelo funcionó durante un siglo, de KODAK no solo habían salido carretes fotográficos, sino también las películas usadas para las imágenes por rayos X, los microfilmes para los archivos, los rollos de película de 16 y 35 milímetros para el cine y las películas para las cámaras de Super-8. También fabricaron en serie proyectores de diapositivas, casetes de vídeo, disquetes…

Kodak no había dejado en todas esas décadas de alimentar el mercado con nuevos aparatos: no era nada extraño que se presentaran 20 o 30 nuevos productos cada año, impresoras y fotocopiadoras, CD regrabables, cámaras desechables, papel fotosensible y películas fotográficas de todas las clases. En películas de la marca Kodak se grabaron sin excepción todos los largometrajes galardonados con el Óscar a la mejor película entre 1928 y 2008. Pero en 2009 este honor recayó ya en las películas de Fujifilm. Y para más ofensa: el proceso de producción cinematográfica se puede completar hoy sin usar ya película alguna. Está completamente digitalizado.

Se podía decir que la empresa era especialmente buena en dos cosas. Por un lado, eran líderes mundiales en química orgánica. Además, gracias a su inigualable experiencia en la fabricación de películas, Kodak podía cubrir cualquier tipo de superficie con elevada precisión y a enorme velocidad. «Pero ambas eran cualidades que no se podían aplicar a la obtención de imágenes digitales».

La sociedad analógica seguía funcionando a toda máquina a finales de los 70 y todavía prometía ofrecer muchos años de grandes beneficios. Además, era fácil llegar a la conclusión de que los márgenes de beneficio del negocio digital nunca se aproximarían a los que ofrecían las películas analógicas. Eran demasiado pequeños para mantener una empresa como Kodak.

Kodak nunca pudo deshacerse de la idea de que era una empresa fotográfica». De vez en cuando, alguien hacía un llamamiento a transformar la compañía por completo. A la gente de Kodak no se le ocurrió la idea, tan salvadora como radical, de Fujifilm en Tokio: redirigir el negocio químico a la producción de cosméticos. Otras propuestas, como la de emplear su inigualable tecnología de recubrimiento para fabricar papeles pintados o pósits, eran descartadas por indignas. En Rochester reinaba un letal esprit de corps: ellos le habían dado al mundo las

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