Transantiago

El comportamiento humano está determinado por los incentivos, es decir, aquellos estímulos que motivan a las personas a realizar diversos actos. Con esto en cuenta, ni siquiera el sistema de transporte público mejor diseñado en términos de logística, estimación de la demanda e infraestructura, puede funcionar correctamente si no entrega los incentivos adecuados a todos los actores que influyen en su funcionamiento. El Transantiago está lejos de ser el sistema mejor diseñado pero, peor aún, entrega incentivos que empeoran su funcionamiento.

En el ámbito de las organizaciones, los incentivos corresponden a compensaciones financieras (o equivalentes) hacia los empleados por el cumplimiento de alguna meta extraordinaria en particular y que buscan fomentar las conductas conducentes al cumplimiento de esa meta; o bien, a penalizaciones por el no cumplimiento de los requerimientos mínimos. No es necesario que estos incentivos sean explícitos. Antes de la implementación del Transantiago, el sistema de “Micros Amarillas” ofrecía incentivos perversos tanto para los choferes como para los empresarios dueños de las máquinas. Las altas tarifas cobradas permitían tener niveles altos de rentabilidad, que cubrían con creces los costos operacionales, lo que estimulaba altas frecuencias y una ardua lucha por obtener más pasajeros, que se vio traducida en una alta tasa de accidentes y de contaminación. De manera de lograr que las micros subieran a más pasajeros, a los choferes se les pagaba un porcentaje por cada boleto cortado, lo que se tradujo en que paraban a recoger pasajeros en cualquier punto de la red y discriminaban a los pasajeros con tarifas preferenciales (Díaz, Gómez-Lobo, & Velasco, 2005).

Con la puesta en marcha del Transantiago, se pasó a un sistema de incentivos prácticamente opuesto. Por un lado, se pasó a pagar un sueldo fijo a los choferes, lo que terminó completamente con la guerra por pasajeros, aumentando así la seguridad para los usuarios, y reflejando un aprendizaje respecto a los posibles efectos negativos de los incentivos por parte de las autoridades, que impulsaron las medidas para acabar con esta situación. Con respecto a los operadores, el modelo de negocios del nuevo sistema pretendía atraer a los inversionistas debido al bajo riesgo de la operación; para lograr esto, la autoridad aseguraba un sueldo prácticamente fijo independiente del número de pasajeros transportados o de los kilómetros recorridos; en particular, garantizaba un ingreso equivalente al 90% de la demanda de referencia previamente estimada. Si bien los contratos estipulaban ciertos niveles mínimos de cumplimiento tanto en la flota como en la frecuencia, en los meses iniciales no todos los buses contaban con la tecnología mínima requerida para fiscalizarlos (GPS), lo que se tradujo en muy pocos buses circulando en las calles, situación que afectó muy negativamente el nivel de servicio (Beltrán, Gschwender & Palma, 2012).

Si bien con el paso del tiempo se implementó la tecnología necesaria para obtener la información pertinente de manera de establecer medidas de performance relacionadas con el cumplimiento de la flota, frecuencia y regularidad de los headways, que permitieran penalizar el incumplimiento de los contratos, a más de 5 años de puesto en marcha el sistema, los incentivos existentes parecen no estar logrando los objetivos deseados. Un estudio encargado por el Ministerio de Transporte a la consultora Collect-Gfk (2012) revela que la desaprobación al sistema de transporte público alcanzó un 53% en los meses de noviembre-diciembre del 2011, siendo el principal motivo de reprobación la frecuencia con que operan los buses.

El sistema actual de incentivos del Transantiago posee 4 falencias principales: En primer lugar, el riesgo en el que incurren los operadores por no cumplir con la demanda estipulada en los contratos es muy bajo, al tener las ganancias prácticamente aseguradas; si bien existen medidas de performance para penalizar a las compañías que no cumplan con lo estipulado, éstas se aplican sólo a una muestra aleatoria reducida, dado que las multas son muy altas para aplicarlas a todos los infractores (Beltrán et al., 2012). En segundo lugar, los incentivos se han enfocado en penalizaciones y no en bonificaciones financieras, lo que hace menos atractivo el negocio para los operadores y desmotiva la competencia. En tercer lugar, existe una carencia de un sistema claro y estructurado de incentivos que defina los objetivos a lograr, el período en que se deben alcanzar, la forma en que se medirán los resultados, y la forma en que se premiarán los logros alcanzados, entre otros aspectos. Por último, los incentivos actuales carecen de flexibilidad, es decir, la capacidad de ser evaluados periódicamente para introducir posibles cambios en función de factores exógenos a los operadores. Este punto es muy importante, ya que si las metas propuestas son muy difíciles de lograr, no existirá un real estímulo hacia los operadores para que concentren los esfuerzos por cumplirlas.

A la hora de tratar de implementar un sistema de incentivos óptimo para el Transantiago, resulta interesante analizar cómo se ha hecho uso de éstos en tres sistemas de transporte público reconocidos mundialmente por ser exitosos: Londres, Copenhagen y Melbourne. En estos sistemas, tal como ocurre en Santiago, el sistema de buses está integrado con la red de Metro. Los primeros dos sistemas poseen contratos del tipo gross-cost, es decir, la autoridad les paga a los operadores una suma fija de dinero por un período de tiempo determinado, llevándose todas las ganancias, por lo que asume todo el riesgo del negocio. En ambos casos, los incentivos son muy importantes, sin embargo, se enfocan en factores muy distintos. En Londres, el enfoque está en mantener la frecuencia programada a través de un sistema de bonificaciones y penalidades que se ha caracterizado por entregar beneficios netos en los últimos años; mientras que en Copenhagen, lo más importante es el grado de satisfacción de los usuarios, para esto se utiliza un sistema de incentivos basado en un ranking que pondera la evaluación por parte de los usuarios de distintas medidas de performance

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