Transformacion De GE En Dos Decadas

CEO global de General Electric: “Mi trabajo consiste en reinventar la compañía”

Jeffrey Immelt lidera una compañía que factura a escala global prácticamente lo mismo que el PBI peruano, estuvo en Lima y conversó en exclusiva con El Comercio

Domingo 19 de febrero de 2012 - 11:52 am

Jeffrey Immelt, máxima autoridad de General Electric.

Algo grande trama General Electric (GE) para el Perú. Hace menos de dos meses estuvo en Lima John G. Rice, su gerente de expansión y operaciones globales, al que pudimos entrevistar en Economía & Negocios. Y la semana pasada llegó en su jet privado nada menos que Jeff Immelt, el CEO (gerente general) de la compañía, quien, por cierto, no se iba de visita a Machu Picchu luego de su reunión con el presidente Humala. Si tuviera que adivinar, diría que tal vez GE pensando invertir algo así como US$1.000 millones en una fábrica para construir turbinas en el Perú. Quizá me equivoque, o quizá sea cierto el rumor que anda circulando por allí.

Su colega John G. Rice estuvo en Lima en diciembre. No pasan ni dos meses y ahora lo tenemos a usted aquí. Uno podría sospechar que algo grande trama General Electric en el Perú…

Bueno, usted sabe, nos gusta nuestro negocio aquí. Todavía es pequeño, pero es altamente probable que hagamos más cosas sustanciales en el Perú en el corto plazo. No tenemos nada específico que anunciar hoy, pero nos gusta la región, nos gusta el país, y creemos que hay mucho que podemos hacer acá.

GE es una compañía muy longeva. ¿Cómo han logrado sobrevivir por más de 130 años?

La longevidad de la compañía es el resultado de tres compromisos fundamentales siempre hemos honrado. Estoy hablando de nuestro compromiso con el buen desempeño, con la integridad y con el cambio. Siempre ha sido parte de nuestra cultura corporativa el evolucionar y ser agresivos con nuestro portafolio de negocios. Las personas que trabajan en la compañía disfrutan aprendiendo y haciendo cosas nuevas. Es una cultura resiliente que refleje nuestra habilidad de perseverar, muy a pesar de los ciclos económicos. Ahora, si tuviese que escoger solo una característica, diría que lo más importante es el respeto por quienes trabajan con nosotros, que son el motor del cambio.

Las empresas, como las personas, demuestran de qué están hechas cuando enfrentan sus momentos más difíciles. ¿Cuáles fueron estos en el caso de GE?

Solo puedo hablar del tiempo en que he ejercido este cargo, pero ciertamente mencionaría la crisis financiera reciente. Teníamos una gran división financiera el día que cayó (el banco de inversión) Lehman Brothers en el 2008. Tuvimos que cambiar y adaptarnos luego de eso. Pero no nos sentimos víctimas. Cada vez que atravesamos el lado complicado de los ciclos económicos, aprendemos y salimos fortalecidos.

¿Cuál es su actitud personal hacia la competencia?

Me encanta ganarles. Tenemos en la compañía un enfoque externo muy fuerte y constantemente nos comparamos con competidores como Siemens, Caterpillar o United Technologies. Odiamos perder. Una compañía tiene que tener voluntad y hasta amor por competir.

¿Qué pasa cuando su cultura corporativa entra en conflicto con las costumbres en un país?

No operamos en ese país. No nos ha pasado en el Perú, pero ha habido décadas en las cuales no hemos operado en un mercado porque para venderle productos a los hospitales públicos, por ejemplo, nos pedías pagos para “facilitar” el negocio. Es esos casos, no nos importa tener cero participación de mercado.

Usted ha pasado por distintas divisiones de la empresa antes de ser CEO. ¿Tiene predilección por alguna en particular?

¡No! [risas] Es como con los niños: no puedes escoger favoritos. He hecho este trabajo tanto tiempo que tengo una perspectiva muy clara de lo que necesita cada una de ellas.

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