Análisis Teradyne
Enviado por Oscar Uzeda • 25 de Septiembre de 2023 • Apuntes • 8.099 Palabras (33 Páginas) • 111 Visitas
AG 3 - RESOLUCIÓN
1. Cultura de Teradyne (GINO)
A partir de los contenidos del caso de negocios identifique los puntos a favor de cada una de las siguientes culturas que se detectan dentro de Teradyne:
- Búsqueda de culpables.
- Dejar hacer.
- Mejora continua.
- Ninguna de las anteriores.
Realice una comparación entre los puntos de contacto con cada una de las cuatro culturas para discutir cual es la cultura que mas se acerca a la imperante en Teradyne.
Inicialmente la empresa se basaba en el “dejar hacer”, la cultura organizacional de la empresa estimulaba la iniciativa individual, nadie explicaba que hacer al nuevo empleado y la eficiencia se basaba en el conocimiento técnico, en la experiencia de sus empleados y en las largas jornadas de trabajo al que estaba acostumbrado el personal.
Iba en contra de la cultura de la empresa imponer herramientas específicas, se dejaba a cada división y a cada gerente optar por qué sistema seguir.
A pesar del recurso humano talentoso que poseía la empresa, sus productos llegaban tarde al mercado y presentaban problemas de calidad y confiabilidad.
Debido a esto, a principios de 1990, inició la tendencia hacia el concepto de “mejora continua” aplicando un programa de “gestión para la calidad total” que luego de 5 años de intensa capacitación, se cumplía en la mayoría de sus procesos obteniendo considerables mejoras en la calidad de fabricación y el servicio al cliente.
Este programa no funcionó en el área de ingeniería. Los ingenieros veían los procesos de resolución de problemas como una pérdida de libertad. Por lo que se aplicó otro sistema llamado “revolución en el desarrollo de productos” basada en “planificación agregada de proyectos” para no sobrecargarse la capacidad de la empresa y un “modelo de revisión por fases” para establecer hitos y puntos de revisión bien definidos, ya que los proyectos se expandían en función de funcionalidades agregadas por los ingenieros y comercializadores, sin tener claro el alcance y metas del proyecto. Cuando la empresa se embarcó en el proyecto Jaguar, los cambios en el área ingeniera continuaron a lo largo de décadas. O´Brien y la alta gerencia analizaron la historia del proyecto Jaguar en busca de lecciones aprendidas que les permita mejorar los procesos de desarrollo de proyectos en los años subsiguientes.
En resumen, la cultura imperante que más se acerca a Teradyne es la de “mejora continua”.
(*) Mejora Continua: adoptar prácticas que hagan que la organización aprenda de sus experiencias, para mejorar en base a ella.
2. Estructura divisional de Teradyne. (GINO)
La estructura organizacional de Teradyne podría establecer barreras a la integración de los probadores para distintas industrias.
En este nuevo contexto del mercado estas barreras constituyen una desventaja competitiva pues problemas muy similares y hasta idénticos son encarados y resueltos varias veces por distintas personas, a veces de un modo no completamente consistente.
Discuta sobre cómo fue el cambio organizacional y las razones por las que pudo ser fácil o difícil.
El escenario de los probadores de semiconductores cambió. A partir del año 2000 ya no era rentable plataformas específicas de prueba, sino que la estrategia era lograr una plataforma flexible que permita probar todo tipo de semiconductores. Teradyne inició el proyecto Jaguar.
El cambio organizacional de Teradyne consistió en fusionar dos equipos de proyectos en uno solo.
El proyecto Jaguar estaba organizado en un conjunto de equipos de proyecto, cada uno de los cuales se concentraba en un subsistema o tarea particular.
Estos equipos de proyectos se encontraban distribuidos en diferentes ciudades, aspecto que debió ser un desafío por la dificultad que conlleva crear el mismo nivel de colaboración que se logra cuando se trabaja cara a cara. Si bien la tecnología contribuye a solucionar este aspecto, es importante destacar que las herramientas del año 2000 – 2010 no tenían las mismas capacidades que las actuales.
Otra dificultad era “hablar el mismo idioma”, hay que recordar que en Teradyne primaba, especialmente en el área ingeniería, el respecto a que cada división tenía sus propios procesos. Adaptar dichos procesos a uno común presenta dificultades considerables.
3. Identificación de roles: Sponsors. (GINO)
Haga una lista de los interesados concentrándose en los que pertenecen a Teradyne.
La idea es tratar de establecer los roles que cada uno de ellos desempeña dentro del proyecto. Escriba los argumentos a favor y en contra de que cada una de las personas mencionadas ocupen los roles de sponsors, gerente de proyectos, cliente interno y equipo de dirección de proyecto.
¿Quién es el sponsor del proyecto?
El Sponsor del Proyecto Jaguar es O´Brien. (no es Mike Bradley???)[a][b]
En 2001, la alta gerencia de Teradyne tomó una decisión estratégica fundamental de adoptar una estrategia de plataforma flexible que dió origen al Proyecto Jaguar.
Los altos gerentes, incluyendo a Mike Bradley (antiguo Presidente de la División de Pruebas de Semiconductores), Mark Jagiela (antiguo Jefe de Mercado para Sistemas de Prueba de Semiconductores) y Ed Rogas (Vicepresidente de alto rango), revisaban de manera rutinaria el progreso de los equipos. (ANA SOFIA)
El Organigrama del proyecto es el siguiente:
- Jack O´Brien: Líder del proyecto.
- Kevin Giebel: Gerente de programa
- Paul Roush: Software.
- George Conner: Arquitectura del sistema.
- Joe Carbone: Analog Instrumentation Porting.
- Peter Breger: Sistema básico.
- Simon Longson: Interfaz DUT.
- Ben Brown: Calibración y exactitud.
- Ray Mirkhani: Mecánica.
- Tony George: Proyecto Miata (nuevo instrumento digital que parte del Jaguar).
- Brian Davie: Gerente funcional Global de ASIC.
Definiciones útiles:
Sponsor: Es la persona de mayor rango en una gestión de proyecto. Es un papel dentro de la gestión de proyectos, generalmente el miembro de más rango dentro del equipo del proyecto. Es uno de los principales interesados en el proyecto. En organizaciones pequeñas (o proyectos pequeños dentro de organizaciones grandes) el sponsor puede también ser el encargado del proyecto. En otras, especialmente donde se utilizan metodologías como PRINCE2, el sponsor del proyecto será típicamente un ejecutivo senior de la corporación que será responsable ante la empresa por el éxito del proyecto. Cuando una persona asume tan sólo el rol de patrocinador, ésta raramente está implicada en el funcionamiento del proyecto. Su actividad se basa en:
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