CASO SUPERVALU

CASO 3 SUPERVALU

Juan Diego Higuera Cobos

Preguntas

1. Evalúe el nuevo sistema de desarrollo de personal de Supervalu. Que le gusta y disgustan?

Que me gusta:

• Se identificó los puestos claves (de primera línea) que dentro de la estructura para la empresa requiere en un futuro en su desarrollo, ya que cumplía la filosofía empresarial “atender al cliente mejor que cualquier otro”
• Reclutó personal joven y talentoso que evita gastos en personal experimentado y costoso; además se enfocó a mejorar el liderazgo interno.
• Implementó un proceso de formación estructurado a largo plazo y extrapolable a todas las sucursales conformado por una estructura de formación técnica en el área que va laborar asociado a mejorar la socialización con el cliente y el personal interno.
• El programa estaba dirigido a la retención del personal
• La primera experiencia laboral de los trabajadores fue con la misma organización (Supervalu)  , lo cual puede aumentar lealtad.
• Incluyo población minoritaria en su selección

Que me disgusta:

• Programa estructurado a largo plazo en donde no se evaluó las necesidades de la empresa, ya que el participante escogía el área que mas le gustaba
• No tuvo en cuenta la opinión de los gerentes intermedios
• Solo creo un programa de capacitación a los trabajadores universitarios recién reclutados, no se tuve en cuenta los trabajadores actuales de la empresa, sin intentar profesionalizar o capacitarlos.
• Hubo inexperiencia al aplicar el modelo por la escogencia de la consultora.
• Política de capacitación excluyente que conlleva a mal ambiente laboral entre los empleados antiguos y los nuevos capacitados.

1. Qué piensa sobre la manera  en la cual el programa fue creado? ¿Qué debió hacerse diferente y por qué?

El programa fue creado supliendo la necesidad de mejorar el reclutamiento de personal profesional en las entradas comerciales básicas, ya que era una falencia identificada por la empresa y logró su objetivo.

Consideramos que debió incluirse un programa de capacitación incluyente a los trabajadores actuales (la mayoría) y no solo a los profesionales, ya que posee un total de 50.000 empleados. Además la inclusión de las minorías debería ser máximo de un 20 %, ya que la población de Eden Prairie, Minessota según su censo del 2010 presenta el 81,74 % de su población de raza blanca1.

1. Qué debió hacer Paul Cimmerer, en agosto de 1999?

• Previamente al programa debería evaluar las necesidades futuras de la empresa y con eso planear su capacitación.
• Crear un programa de capacitación a los trabajadores de toda la empresa en búsqueda de suplir las necesidades actuales y futuras empresariales, incluyendo alguna motivación para los empleados (ascensos, bonos, etc).
• Revisar roles de la estructura del organigrama para generar cambio interno sobretodo en niveles altos en donde las grandes empresas usualmente invierten más (articulo de Carmen)

1. ¿Cuáles son algunos de los futuros retos que requieren anticiparse en relación al programa de desarrollo?

Los futuros retos en programa de desarrollo depende de conocer y anticiparse a las tendencias en la formación que se dan en el mundo dirigido a cada empresa, como2:

• Personalización del aprendizaje adaptado exclusivamente a su labor y utilizando las herramientas tecnológicas que permitan mejorar su conocimiento continuo y tenga retroalimentación de su proceso
• Aprendizaje colectivo o social que conlleva al intercambio de conocimiento recíproco y esto genera construcción de conocimiento
• Dirigir la formación basado de las necesidades del cliente y de la misma organización

CONCLUSIÓN

La política de formación adoptada por la empresa Supervalu en búsqueda de progreso y mayor retorno basado en la filosofía empresarial de atención efectiva a los clientes, lograría un mejor direccionamiento si se extendiera a toda la estructura laboral de primera línea básica y no solo al nuevo trabajador profesional, ya que capacitar a sus trabajadores aumento el liderazgo, gestión del desempeño y su actitud laboral mejorando al retención del personal.

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