Caso Henkel: La construcción de una cultura ganadora

Caso Henkel: La construcción de una cultura ganadora

1. ¿Por qué fue importante para Henkel/Rorsted de contar con un sistema de gestión en el logro del objetivo?

Porque para llevar a cabo una meta tan importante y ambiciosa necesitaba un sistema objetivo, crítico que reflejara claramente el progreso de un recurso primordial como es la gente o el asociado. Fue importante porque le permitió realmente evaluar no sólo desempeño individual, y grupal sino algo muy importante que muy pocas empresas detectan y es la proyección a futuro, esa detección de talento con la capacidad técnica y con el empuje para ir por más hacía donde querían, a ser líderes.  

Tener un sistema numérico, para la evaluación y que en función de eso se den los bonos o aumentos, le permite a la gente tener mejor claridad sobre su desempeño y hacía donde debe de ir con un buen incentivo, dando como resultado final crecimiento de la empresa por la suma de todos los esfuerzos colectivos.

1. ¿Qué elementos de un sistema de control de gestión utilizó Rorsted?

Grilla de evaluación

Usa un sistema dónde mide dos parámetros, conocimiento del trabajo y proyección por asociado, teniendo restricciones de no mas de 10% en la calificación máxima y al menos un 5% en la calificación mínima.

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Mesas redondas de desarrollo

Para validar entre varias personas los resultados de la grilla de evaluación, dándole una perspectiva global y 360 del desempeño del empleado para poner canalizar sus siguientes acciones.

Marco de Orientación

Refiriéndose al escalamiento de lo particular (nivel país) a lo general (global), para calibrar los desempeños y que sea homogéneo en cada nivel.

Bonos de compensación

Que van en función, desempeños individuales, grupales y de equipo y con la suma de todo ello, hacer el pago de premios.

1. ¿Cuáles fueron las acciones determinantes del equipo de gestión de Rorsted para alcanzar el potencial de negocio?

• Dar feedback crítico y objetivo a cada asociado de una manera global por varios managers.
• Ser franco con las personas, no por llevar muchos años en la compañía, significa que han hecho buen trabajo.
• Quitar a las personas que no se adaptaron a esta nueva cultura para darle la oportunidad a nuevas que si quieran adoptar esto sin vicios.
• Poner metas ambiciosas que no se cumplan en 10 meses, para lograr el máximo potencial de los recursos humanos.
• Promociones internas de personas sobresalientes que inyectaron vitalidad al equipo de management.
• Simplificar KPI para una mejor gestión y totalmente ligada a los nuevos valores.
• Creación de talleres para que cada asociado identifique tareas particulares que van en pro de lo requerido.

1. ¿Qué elementos consideras más importantes en lo relacionado a gestión del desempeño?

El ser ambicioso con las metas y pensar que esto puede venir con lo que tienes si tener una inversión de tecnología o nuevos productos me parece una decisión muy humana y sensata de lo que es una empresa ocupando recursos ilimitados para el máximo beneficio. Siendo que cada uno tenga en cuenta a donde se quiere llegar es más fácil para el asociado a la hora de hacer su trabajo día a día, y a pesar de que de los mayores motivadores era el beneficio económico, la nueva reestructuración cambio la idiosincrasia como empresa a ser ambicioso, ser ganador a sentirse parte de un lugar de competitividad y compañerismo al mismo tiempo.  

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