Caso La empresa de confecciones “El Pupilo Ltda.”

La empresa de confecciones

La empresa de confecciones “El Pupilo Ltda.”, se especializa únicamente en la producción y comercialización de uniformes escolares. La organización está inserta en un mercado muy atomizado, y dado la estacionalidad de las ventas, la competencia tiene el mercado de uniformes como una más de sus líneas de negocios. La empresa está constituida por un matrimonio, don Manuel Salinas y doña Carmen Méndez, quienes se reparten las labores de administración.

La empresa basa su línea de producción en un 95% de uniformes tradicionales y un 5% en uniformes especiales para colegios particulares. La participación de mercado en ambas líneas es del 9% y 11% respectivamente.

 El dueño, don Luis, encargado de las ventas y operaciones, ha detectado que en los últimos dos años ha existido un aumento persistente en la demanda por uniformes especiales, la cual no sólo es por parte de los clásicos colegios particulares, ubicados en segmento ABC1, sino que de nuevos proyectos Educativos privados que están captando las necesidades de una creciente clase media aspiracional. Estas demandas han sido acogidas solo en parte, dado que no han podido hacer frente a los cambios de operación que implica. Los dueños, creen que las positivas perspectivas de crecimiento del país en el largo plazo, potenciarán en forma exponencial esta demanda. Ellos entienden que deben realizar una reingeniería en los procesos logísticos y operacionales con los que operan actualmente, para soportar este cambio de paradigma.

En abril del año 1990, después del periodo de comercialización principal de la empresa, los dueños toman la decisión de potenciar, para los periodos futuros, fuertemente el desarrollo de la línea de uniformes especiales, además de profundizar su participación en el mercado de uniformes tradicionales.

Para este efecto, planifican la creación de un departamento de diseño, uno de ventas especializadas (convenios con colegios) y la contratación de un gerente de operaciones, que tendrá como misión profesionalizar los procesos productivos y mejorar su eficiencia, logrando estándares de producción y manejo de inventarios que logren configurar una ventaja competitiva y permitan aumentar el liderazgo que se posee. El plazo para que este proyecto esté operativo es de 60 días.

A principios de junio, el recién contratado Gerente de operaciones, don Juan Hermosilla de la Fuente, planifica como su primera actividad entrevistarse con los dueños, para conocer los lineamientos estratégicos de la empresa y entender el negocio. Luego planea reunirse con las unidades de operación y otras de la empresa, y recabar la mayor cantidad de información que le permita confeccionar el mapa de los actuales procesos. Paralelamente, realiza una investigación de la industria.

Luego de unos días de investigación y entrevistas, el Sr. Hermosilla llega a las siguientes conclusiones:

• La empresa es líder del rubro y no tiene competencia directa.
• La calidad de sus productos es reconocida por el mercado.
• La estimación de aumento de niños en edad escolar entre 1990 y 2002, es de un 8% anual.
• El mercado de los uniformes especiales tiene un potencial insospechado, dado que sólo el 2% de los colegios del país cuenta con ellos.
• El crecimiento de la demanda por uniformes especiales para los próximos cinco años, se estima en un 70% anual.

• Actualmente hay demanda que la industria no cubre, por no estar preparada y por miedo a los cambios que significa en sus operaciones.
• La competencia de estos uniformes está muy atomizada.
• Los dueños desean profesionalizar y proyectar la empresa. Su visión y objetivos estratégicos son consolidarse como la más grande del rubro y ser reconocida como la líder absoluta en innovación y desarrollo. En un plazo de cinco años, su participación de mercado en los uniformes debe ser del 14%, y en el caso específico de los especiales, del 20%, además de ser la más eficiente del rubro.
• Las fortalezas de los dueños son:

• Gran habilidad de negociación con proveedores de materias primas e insumos, como también con las empresas que prestan los servicios de maquila.
• Manejo adecuado de los recursos económicos.
• Un olfato comercial bien desarrollado.
• Apertura a la innovación.
• Dedicación exclusiva a la empresa (no tienen otras inversiones).

• La empresa cuenta con un edificio de cuatro pisos, con una superficie de 7.000 metros cuadrados, en el cual se distribuyen los departamentos de ventas, administración, adquisiciones, bodega y producción.
• El salón de ventas al detalle ocupa el primer y segundo piso, que en épocas valle tiene capacidad ociosa, pero en temporada alta (enero, febrero, marzo) está a full, incluso no pudiendo atender toda la demanda. ¬ La empresa no cuenta con sucursales.
• Las ventas al por mayor representan un 10% de sus ingresos, y sus clientes son de provincia y solo de uniformes tradicionales.
• La Administración está constituida por don Manuel Salinas, Gerente General y dueño, quien toma las decisiones finales. Bajo su dependencia directa se encuentran la Gerencia de Operaciones (abastecimiento, producción y bodega), las subgerencias de Ventas especializadas y al mayoreo, la Subgerencia de Diseño y la encargada de la tienda. Su esposa, doña Carmen Méndez, constituye la Gerencia de Administración y Finanzas, que se responsabiliza de los procesos contables, el pago de proveedores, las labores de RRHH, y la administración del edificio, y para ello cuenta con un staff fijo y un asesor contable externo.
• La actual Gerencia de Operaciones está constituida por un encargado de compra, un encargado de producción, y un encargado de bodegas, todos con equipos a cargo.
• El proceso de compras comienza con sus negociaciones en los meses de junio y julio, y se basa en proyecciones de producción entregadas por el encargado de ese departamento. Las mercaderías enviadas por los proveedores son recibidas a partir de octubre y hasta diciembre. En enero y febrero se hacen pedidos menores para casos específicos. El Sr. Hermosilla se percata que la unidad de compras informa a las de producción y bodega las cantidades y fechas en que los productos adquiridos llegaran a la empresa, pero no hay coordinación previa con estas. En sus reuniones con el encargado de adquisiciones, este le comentó que con el Gerente General estaban prontos a cerrar las negociaciones de compras del casimir -materia prima principal con la que se elaboran pantalones, jumper, vestones, blazer, y faldas-, y que lograron que el precio sólo se reajustara por el IPC (5,0%), pero que en caso de las faldas, los costos subirían un 15% más, pues las textiles argumentaban que para cada nuevo diseño de tela (tipo escocés) se debían realizar matrices especiales y ajustar y calibrar las maquinarias, y las cantidades de metros de telas que se solicitaban por cada uno de los diseños no hacían posible mantener los precios dados para las telas lisas. Además los pedidos demoraban 60 días en producirse. 4 También le informó que para el resto de las telas e insumos las negociaciones se estaban cerrando en base a un aumento del costo equivalente al IPC.
• Los procesos productivos, se planifican de acuerdo a las proyecciones entregadas por la Gerencia General. El encargado de producción se preocupa de hacer los pedidos totales de materiales e insumos estimados al encargado de compra, como también se responsabiliza de la relación con las empresas externas de maquila, que realizan el 98% de la producción anual. Dentro de los procesos internos de producción, se encuentra un equipo de corte, de maquila (2% de producción anual) y de terminaciones. El equipo de corte se ve reforzado entre octubre y diciembre con personal contratado a plazo fijo. El proceso de corte se concentra entre octubre, noviembre y diciembre, pues en enero y febrero sólo se realizan cortes de reposición y casos especiales. El encargado de producción le informó al Sr. Hermosilla que dado que existirá un aumento significativo en la producción de faldas, las cuales deben ser cortadas de acuerdo a las necesidades de cada colegio, aumentaría el costo del personal, tanto de planta como de temporada, pues se deberá aumentar los horarios y pagar horas extras y bonos por producción adicionales.

El desarrollo de la producción se planifica de acuerdo a la llegada de materias primas informadas por el departamento de adquisiciones. Esta unidad debe coordinarse con las empresas de maquila, que en su gran mayoría son empresas pequeñas de producción limitada, las menos son de tamaño medio. La atomización de este proceso productivo genera gran trabajo hormiga, pues se debe despachar los productos en proceso con mucha frecuencia, como así mismo ocurre al momento de retirar los artículos terminados. Además de muchos traslados por distintos detalles que se generan al momento del envío de materiales, pues a veces se olvida entregar los hilos, otras veces se despacha sin botones porque bodega indica que aún no llegan, etc. También significa contar con equipo de control de calidad para la temporada, lo que aumenta indirectamente los costos. Este equipo se justifica por el gran número de talleres de confección que se administra y por la experiencia que indica que muchos de estos talleres no cumplen con los estándares de calidad, y las prendas deben devolverse para su correcta confección.

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