Como Afrontar Los Desafios De RRHH En Todo El Mundo Hasta El 2015

Creating People Advantage

CCómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015

Resumen Ejecutivo

A lo largo de la historia siempre han destacado personas con un gran talento muy por encima de los límites conocidos hasta su tiempo: ¿Dónde estaría el mundo hoy sin la contribución de las mentes prodigiosas de Albert Einstein, Adam Smith y Leonardo da Vinci? Asimismo, muchos de los logros que han conmocionado al mundo han requerido el talento y la dedicación un gran número de personas. Las catedrales en Europa, las mezquitas en Asia y África, el Canal de Panamá y el ferrocarril transcontinental en EE.UU., por ejemplo, fueron resultado del duro trabajo y del esfuerzo colectivo de innumerables artesanos y obreros. Estas grandes estructuras se erigen como testimonio de los logros de la humanidad. Las personas pueden realmente marcar una diferencia cuando ambicionan crear una ventaja para sí mismas, para su comunidad y para su futuro.

Creating People Advantage

El ritmo del cambio se ha acelerado drásticamente en las últimas décadas y ha producido cambios sísmicos tanto en los negocios como en la sociedad. Una de las consecuencias de estos cambios, que se esbozan a continuación, es que las personas son ahora más importantes que nunca en la consecución del éxito, y esta tendencia seguirá aumentando en el futuro. Las empresas son sistemas sociales complejos que exigen claridad en los objetivos, orientación y dirección. Las empresas que pongan a punto estos sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja a través de las personas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarán por delante de sus competidores.

◊ El talento y el liderazgo se están convirtiendo en recursos cada vez más escasos. Esta escasez es el resultado de grandes cambios en la complejidad de los negocios y en las expectativas de los empleados. Las personas son cada vez más el mejor activo para muchas empresas y el destino de estos denominados “negocios de personas” está estrechamente unido a su liderazgo y al talento del que se valen.

◊ La media de edad de los trabajadores es cada vez mayor y la gente tiene cada vez menos hijos. Hace tan solo unos años, las empresas estaban reestructurándose reduciendo la plantilla. Sin embargo, muchas de ellas se van a enfrentar pronto a dificultades a la hora de cubrir puestos clave y sustituir los valiosos conocimientos de los empleados que se vayan jubilando.

◊ Las empresas se están convirtiendo en organizaciones globales. A medida que los negocios se van expandiendo a nuevos mercados se enfrentan a un entorno cada vez más complejo en materia de recursos humanos, especialmente a la hora de contratar y conservar a talentos extranjeros e integrar diferentes culturas.

◊ El bienestar emocional de los empleados es ahora más importante que nunca. Hubo un tiempo en el que los empleados aspiraban a permanecer en una única empresa, o al menos en una empresa del mismo sector hasta su jubilación, pero ya no aspiran a eso. De hecho, cada vez más, los empleados realizan sus elecciones profesionales en función de su familia y de su deseo de tener una vida fuera del trabajo. Los retos de RRHH son cada vez mayores, al igual que las oportunidades de las empresas de destacar mediante estrategias de personas. En las páginas que siguen a continuación, proporcionaremos a los directivos un enfoque general para conseguir ventaja a través de las personas y aportaremos datos relevantes sobre el entorno competitivo y de RRHH del futuro. Este proceso y conocimientos ayudarán a los directivos a entender cuál es la mejor manera de gestionar el talento, el liderazgo y los desafíos demográficos. Tenemos la firme convicción de que la función de RRHH debe ser capaz de medir, contar y calcular tanto la eficacia de sus operaciones internas como el impacto de las estrategias de personas de la empresa. Una de las razones por las que RRHH está por debajo del departamento financiero en el tótem corporativo actual es que a menudo los directores de RRHH no pueden cuantificar sus éxitos. Tenemos la esperanza de que este informe ayude a

rectificar esta deficiencia, impulse el perfil de RRHH para conseguir la posición que le corresponde en la jerarquía corporativa y permita a las empresas la creación de una estrategia sostenible a través de las personas.

Entender los vínculos que unen RRHH con los indicadores de gestión y la estrategia

Si contemplamos la estrategia, los indicadores de gestión y los RRHH como los tres vértices de un triángulo, veremos

que en la mayoría de las empresas los vínculos entre RRHH y estrategia así como entre RRHH y los indicadores de gestión están rotos o no existen. (Ver fi gura 1.) La alta dirección debe garantizar que la estrategia de RRHH sea la piedra angular de su estrategia corporativa. Una de las maneras más eficaces de integrar RRHH y estrategia es mediante la creación de un plan estratégico de personal. Los directivos deberán tomar dos importantes pasos para formular y ejecutar un plan de estas características. En primer lugar, deben entender cómo la estrategia global de su empresa determinará la demanda de recursos humanos. Sin este conocimiento básico el departamento de RRHH carece de orientación a largo plazo. Aún así, pocas

empresas analizan de forma sistemática la oferta y demanda futura de empleados en diferentes escenarios de crecimiento y para cada puesto de trabajo concreto. Este tipo de enfoque permite a las empresas determinar el número de empleados que se prevé serán necesarios, la cualificación que deben tener estos empleados y en qué momento las empresas los van a necesitar durante los próximos 5, 10 ó incluso 15 años. En segundo lugar, las empresas deben comprender los cuatro “puentes” que vinculan estrategia y RRHH: estrategia de selección, estrategia de evaluación del desempeño, estrategia de desarrollo y estrategia de afiliación. Estas conexiones deben establecerse.

◊ Estrategia de selección. Las actividades que una empresa emprende en selección de personal, contratación, asignación de personal, marketing y desarrollo de marca de RRHH, así como la mejora de la diversidad, deberán orientarse de forma precisa según las necesidades futuras de personal, estableciéndose de acuerdo al análisis de la oferta de empleados potenciales en el mercado laboral y de su propia demanda futura de trabajadores.

◊ Estrategia de evaluación del desempeño. El enfoque de la empresa en la gestión del desempeño individual, los indicadores de capital humano y los sistemas de incentivos deberán apoyar los objetivos corporativos globales.

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