Como se da Cultura organizacional: Arquitectura social

Cultura Organizacional: La arquitectura social del éxito o del fracaso

Mientras que los ingresos pueden ser contados y la cuota de mercado puede ser calculada, la cultura organizacional sólo puede ser inferida. Es por esto que Goffee y Gareth (2001) consideran que una organización que presta atención a esta dinámica es una organización valiente e inteligente.

A su vez, comparan la cultura organizacional con la arquitectura. ¿Por qué? Porque un edificio, por más caro o hermoso que sea, no puede mantenerse sin una estructura sólida. Es por esto que se dice que “la cultura organizacional es esta subyacente arquitectura social” (Goffee y Gareth, 2001).

Existen complicaciones a la hora de definir el concepto de “cultura”. A pesar de que se ha teorizado al respecto, cuando se cuestiona a un colaborador sobre el término, hay dificultades para generar una definición.

Por otro lado, se describe la cultura como “la forma de actuar en una organización”, pero este término se queda corto. Esto porque no crea un espacio para la construcción o mejora de una organización. No da las herramientas para el cambio.

Las organizaciones se desintegran fácilmente. Por esta razón los autores están convencidos de que el cambio es la clave para cualquier empresa, y la única forma de afinar o transformar la cultura organizacional.

Goffe y Gareth (2001)  mencionan cuatro fuerzas que han ido permeando progresivamente, y de forma positiva o negativa, la cultura de las empresas.

La globalización se destaca como la primera. La necesidad de responder activamente a las demandas del mercado ha provocado la creación de nuevos departamentos, subcontrataciones e incluso la contratación de colaboradores que no hablan el mismo idioma, que no tienen los mismos valores o que no ven el éxito de la misma forma.

El crecimiento de la tecnología es la segunda fuerza. La apertura virtual ha logrado eliminar casi que por completo el contacto humano en los espacios de trabajo. Colaboradores que no se conocen, no tienen contacto, o guardan contacto mínimo con otros colaboradores, son ahora una constante.

En tercer lugar se encuentra la competitividad por la rentabilidad. Para nadie es un secreto que las organizaciones tienen objetivos y fines particulares, en su mayoría económicos. El deseo de alcanzar estos objetivos lleva a muchas empresas a recortar su personal, subcontratar o elevar la carga de trabajo individual. Esto elimina espacios de encuentro entre colaboradores, generando desconfianza y evitando que surja un ambiente de comunidad dentro de la organización.

Por último lugar se plantea que la personalización masiva se ha encargado de eliminar la cohesión. Lo que provoca el constante cambio de organizaciones conocidas como generalistas, motivando la aparición de nuevos departamentos, la diversificación de la producción, y que va eliminando poco a poco el sentido de comunidad.

Ahora bien, el concepto de jerarquía es fundamental para la comprensión de los cambios en las organizaciones. A raíz de las fuerzas que las golpean, se ven obligadas a adaptarse y cambiar su forma de trabajo. Mientras que hace un par de décadas se buscaba que las empresas fueran estrictamente verticales con un sistema jerárquico bien definido, la necesidad de inmediatez, creatividad y multifuncionalidad han llevado a las compañías a transformarse en organizaciones horizontales.

Gándara et al. (2007) proponen que la búsqueda de la horizontalidad laboral se deriva de las TIC, las cuales no sólo contribuyen a la transformación estructural y cultural, sino que la potencian, promoviendo la flexibilidad de una organización.

Este cambio se da porque es imposible que la toma de decisiones, la acumulación de información y el manejo de una organización se centren en una única persona. Esto porque la cantidad de información que maneja una organización actualmente requiere de la participación activa de múltiples personas en las discusiones empresariales, de manera que las decisiones sean tomadas o guiadas por personas que trabajen directamente con esa información y sean expertos en su área.

Otro factor de cambio ha sido la permanencia de los colaboradores en un mismo sitio de trabajo. Antes, la identidad de las personas se formaba alrededor de su trabajo, donde permanecía durante décadas. Actualmente, ya no existe esa idea de diseñar la identidad exclusivamente a partir del trabajo, como sugieren Goffee y Gareth (2001). Ahora, ¿qué ocurre cuando no hay permanencia laboral? Las relaciones de confianza y lealtad entre un colaborador y su empleador se pierden.

...