Contabilidad

Ensayo Gestión Moderna de la Manufactura

LA PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA NUEVA TEORÍA DE LA MANUFACTURA

Se considera a la productividad como un elemento fundamental para el éxito de una organización. La productividad definida por la Oficina de Estadísticas Laborales de E.U.A. como el valor de los productos manufacturados, dividido por el costo de la mano de obra.

En muchas compañías que utilizan grandes recursos para mejorar la productividad no se ve reflejada en ganancias ni como ventaja competitiva, y encuentran que el sacrificio de lo invertido no satisface las expectativas ya que las diferencias son insignificantes.

Wickhan Skinner plantea que las compañías implantan un enfoque equivocado, la reducción de costos, aumento de la producción de trabajo con un mismo ritmo de trabajo. Centrado excesivamente en la eficiencia de los trabajadores de las fábricas, imponiendo una disciplina más estricta, este enfoque distrae la atención de la estructura del propio sistema de producción. Ignorancia de otras formas de competir que el uso de fabricación como un recurso estratégico (Calidad, entrega confiable, cortos plazos de entrega, servicio al cliente, la rápida introducción de productos, capacidad flexible y eficiente del capital despliegue ellos).

En la experiencia de la producción se observa por lo general un fenómeno 40-40-20. Donde un 40% de cualquier ventaja competitiva basada en la fabricación se deriva de los cambios a largo plazo en la estructura de producción (decisiones, por ejemplo, sobre el número, el tamaño, la ubicación y capacidad de las instalaciones) y básicaenfoques en la gestión de materiales y mano de obra. Otro 40% proviene de los principales cambios en el equipo y la tecnología de proceso de la final del 20%, no más-se basa en los enfoques convencionales de mejora de la productividad.

Pero el mayor impacto que tiene un enfoque equivocado de la productividad es la obstaculización de la innovación, cuando una industria puede convertirse fácilmente en el prisionero de sus propias inversiones masivas en la producción de bajo costo "Cuando los costes del proceso y limitaciones impulsan tanto el producto como la estrategia corporativa, la flexibilidad se pierde, al igual que la capacidad para introducir rápidamente los cambios de producto o el desarrollo de nuevos productos”. Y más allá algunos administradores resisten la innovación debido a que saben bien que los cambios en los procesos o sistemas causarán estragos con los resultados en los que se midieron e implicarán altos costos si no se planificó bien esa mejora de la productividad.

La voluntad de hacer grandes inversiones en tecnología radicalmente nueva proceso se pierde también. La lenta adopción de tales tecnologías de fabricación como centros de mecanizado flexibles CAD / CAM, robótica, y refleja los supuestos sabios gestores que estas inversiones inicialmente impulsar la productividad baja.

Los temores de que varios años de depuración y aprender a usar el nuevo equipo perjudicarían la productividad ya han costado a muchas empresas un tiempo valioso en el dominio de estas tecnologías de proceso. Aún más preocupante, las empresas no hanpodido adquirir un recurso estratégico que puede ayudar a restaurar su posición competitiva. Un enfoque de la productividad obliga inevitablemente a los gerentes a una mentalidad operativa a corto plazo. Cuando la productividad es la que conduce, la experimentación tiene un asiento trasero. El énfasis en los costos directos, que asiste a la atención de la productividad, lleva a una empresa utilizar los controles de gestión que se centran en los objetivos erróneos. Inevitablemente, estas claves en mano de obra directa controla: sobrecarga es asignado por mano de obra directa, las variaciones de las normas se calculan a partir de mano de obra directa. El rendimiento en el servicio al cliente, entrega, plazos de entrega, la calidad, y se convierte de activos son secundarios. El sistema de recompensas basado en dichos controles impulsa el comportamiento hacia las metas simplistas que representan sólo una pequeña fracción de los costos totales, mientras que los costos reales se encuentran en los gastos generales y los materiales comprados.

Para salir de esta paradoja se requiere un cambio de cultura, hábitos, instintos y formas de pensar y razonar. Y significa modificar un conjunto de valores que los sistemas de recompensa actuales y las demandas operativas del día a día refuerzan. Reconocer que su enfoque de la productividad no estaba trabajando lo suficientemente bien como para hacer que el costo empresa competitiva. Este reconocimiento permite a los administradores a buscar objetivos estratégicos de elaboración distintas de las determinadasprincipalmente por el costo.

La nueva manufactura es un enfoque administrativo que se presenta con el advenimiento del nuevo milenio, momento en que se precisaba un cambio en las teorías tradicionales, dado que los sucesivos y rápidos cambios que traía consigo (la masificación de las telecomunicaciones, el internet, la globalización, etc).

Peter Drucker dio a conocer lo que visualizaba a futuro sobre cómo sería debería ser constituida y administrada la empresa que recibiría el nuevo milenio. Y que se basaría en un modelo conceptual enfocado en cuatro concepciones.

Control estadístico de la calidad: no hace mucho énfasis en lo que consiste ingenierilmente el CEC sino en el impacto social que trae se obtiene con éste, donde se aumentan el número de trabajadores por máquina, pero se disminuye en número mayor el personal de inspecciones y reparadores. Además que al integrar a los trabajadores al objetivo de calidad, éstos sienten obligación de tener mayor control en sus trabajos, así también los trabajadores tienen mayor conocimiento de su proceso e información valiosa que será útil en la toma de decisiones. Y se acopla sinérgicamente a la administración científica, al enfoque de recursos humanos, círculos de calidad, mejorando a la vez la productividad y brindando un trabajo digno a los trabajadores.

Nueva contabilidad gerencial: En la que se propone que los costos de mano de obra no sean los que se tomen como unidad de medición sino que sea el tiempo, donde los costos de determinado tiempo sean fijos. Donde lo único que es variable ycontrolable es el tiempo que consume cada proceso (incluido el de mantener inventario como “costo no recuperable”).

Organización modular: Para lograr una flexibilidad ligada a la estandarización, se establece una organización de procesos por módulos o unidades de trabajo, que permitan realizar cambios rápidos de diseño y producto. Donde la ubicación en la línea de producción puede variar y la relación entre uno y otro. Cada módulo tiene una directiva particular

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