Desarrollo Gerencial

DESARROLLO DEL TALENTO GERENCIAL

Cuando usted le pregunta a los ejecutivos importantes cuánto gastan sus empresas en desarrollo gerencial, es posible que le informen acerca de las dimensiones del presupuesto de recursos humano, del costo de un nuevo centro educativo, del número de que enviaron a Harvard el año pasado, de la cantidad de empleados dedicaron tiempo completo al adiestramiento, o con relación a cuántos cursos aparecen en el catálogo de cursos de la empresa. No es fácil estimar la inversión anual en inversión empresarial, pero dos fuentes confiables lo calculan alrededor de los 40,000 millones de dólares.

Esta cifra es de todo modo impresionante, pero sólo representa una pequeña porción de la inversión real en desarrollo. Sólo una parte minúscula del tiempo del gerente se pasa en la aula de clase, lo cual sugiere que en el 99.9% del tiempo es que ocurre la gran parte del desarrollo, es decir, el personal se desarrolla en su labor habitual, y los gastos asociados con este aprendizaje sobre la marcha y en el trabajo forman parte de la inversión en desarrollo. Para sólo aproximarse a la cifra real de inversión en desarrollo gerencial, uno debería de tener en cuenta los costos asociados con cambios en asignaciones de labores enfocados al desarrollo. Los gastos de relocalización, los aumentos de sueldo, las pérdidas de eficiencia, los errores durante el proceso de aprendizaje y el costo del fracaso en un nuevo cargo, todos se pueden considerar parte de la inversión realizada en desarrollo. Una empresa estimó, por ejemplo, que el fracaso de un general cuesta 500,000 dólares, sin contar las consecuencias negativas sobre los ingresos de la empresa.

Si uno toma en cuenta tanto los cursos como el trabajo hay que concluir que la inversión en desarrollo tiene dimensiones astronómicas. Si en forma rutinaria ésta produjera ejecutivos y gerentes eficientes, sería una inversión excelente y no habría problemas. Sin embargo, infortunadamente, el rendimiento de esta inversión no es muy caro. Las actividades en el aula como herramientas de desarrollo son elementos más tangibles que las experiencias en el trabajo, las cuales por su dificultad para avaluarlas, han recibido gran atención de los investigadores, afirmar que los resultados han sido equívocos es una interpretación generosa. La inversión en actividades de aula para desarrollar gerencial sigue siendo un acto de fe y no una actividad justificada empíricamente.

Pero si, las consecuencias de la enseñanza en el aula son inciertas, las de desarrollo gerencial sobre las marcha en el trabajo están virtualmente inexploradas. Sabemos que el desafío del trabajo es definitivo para el desarrollo de habilidades gerenciales, y que varias empresas que tienen fama de estar bien gerenciadas, utilizan en forma extensa las experiencias laborales para el desarrollo. Sin embargo, nuestro conocimiento sobre las experiencias importantes y la razón por las cuales lo son y lo que el personal puede obtener de ellas es bastante escaso. En un informe sobre el tema, McCauley encontró que “su análisis de la literatura empírica no mostró investigaciones sistemáticas relacionadas con las experiencias o hechos importantes en las carreras de los gerentes”.

LIDER: ¿NACE O SE HACE?

Hablar de decenas o tal vez de cientos de miles de millones de dólares invertidos en actividades de desarrollo es suficiente para que nos dediquemos a analizar sus prácticas. Sin embargo, un análisis de desarrollo comienza con supuestos sobre la naturaleza del desarrollo humano, y en especial el adulto. Algunos ejecutivos con quienes he hablado sostienen que el liderazgo es algo que se pueda desarrollar o enseñar: o lo tiene o no lo tiene. Otros ejecutivos actúan como si cualquier plastilina pudiera ser moldeada para convertirla en un gerente eficiente. Y el extremo igualitarista asume que todos tenemos potencial para ser líderes, si se nos proporciona la educación o experiencia adecuadas para desarrollar nuestras habilidades, de todos modos, las conclusiones existentes nos llevan a pensar que ninguna de las dos teorías nos ofrecen una explicación adecuada. Ya se puede concluir en forma definitiva que existen factores de predisposición básicamente genéticos, o por lo menos que se desarrollan tan temprano en la vida que posteriormente no pueden cambiarse mucho. La capacidad intelectual básica, por ejemplo, es uno de estos factores, otras predisposiciones importantes, aunque no genéticas parecen producto del crecimiento, de la socialización ocurrida en los años anteriores al comienzo de la vida laboral. Las experiencias de la vida van dejando su huella desde los primeros años, con la intervención de la influencia de la familia, los compañeros, la educación, los deportes y otros hechos de la infancia que moldean al gerente potencial.

Con respecto a la eficiencia gerencial y ejecutiva, no es posible suministrar una lista completa de todas las características pertinentes y de las edades cuando se adquieren. John Kotter, en su estudio sobre gerentes generales de empresas, sugirió un grupo de características, la conclusión de Kotter fue que los gerentes analizados tenían varias experiencias comunes, las cuales se traducían en peculiaridades comunes tales como el optimismo, estabilidad emocional, deseo de triunfo y de poder.

Se han escrito muchos libros orientados a predecir la eficiencia de los ejecutivos, mediante la dedición de sus rasgos de personalidad, sus habilidades cognoscitivas y sus experiencias, todos con resultados muy limitados. Aun la más costosa y refinada técnica, la del centro de valoración, puede sólo hacerse responsables de entre un 10% y un 20% de la variabilidad en las tasas de promoción de los gerentes, de mayor importancia que la pequeña relación entre una lista innumerable de que los gerentes no surgen ya listos y completos para ejercer sus funciones. No importa cuán inteligente sea, ni que su ambiente familiar haya sido muy favorable, ni la educación que haya recibido: un ejecutivo potencial simplemente no entra a una empresa con la capacidad de realizar labores tan complejas como, por ejemplo vender generadores de turbina de vapor a una empresa de China continental.

Esto quiere decir que los candidatos a ejecutivos pueden llegar con muchas cualidades, pero es esencial lo que en su trabajo para su desarrollo futuro. Sólo la experiencia puede enseñar a un ejecutivo la forma como funciona una empresa, la capacidad para lidiar con altos ejecutivos, la habilidad para dirigir a quienes una vez fueron sus compañeros, el manejar situaciones políticas tensas o para despedir personal. Todas estas habilidades se aprenden sobre la marcha, exigiendo trabajo, con jefes buenos o malos, cometiendo errores y pasando malas épocas. Es posible que los ejecutivos potenciales posean la capacidad para

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