Desarrollo del Caso: Fundación Valle de Lili – Sobreviviendo a la Implementación de SAP en un Hospital

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OPERACIONES Y TECNOLIGÍAS DE INFORMACIÓN

Gestión con Business Analytics en las Organizaciones

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN BUSINESS ANALYTICS

Desarrollo del Caso: Fundación Valle de Lili – Sobreviviendo a la Implementación de SAP en un Hospital

Integrantes:

César Méndez Lengua

Álvaro Coronado Toledo

Jean Carlo León Alfaro

Gieser Bustamante Maruri

Jehiner De La Cruz Vásquez

Profesor: Martín Santana

Lima –Perú

2020

PROBLEMÁTICA

Fundación Valle de Lili (FVL) siendo uno de las principales Entidades en el sector de Salud en Colombia, debe afrontar manera directa los procesos que desde su Fundación (Año 1982) se han ido implementando. Esta cercanía y posible auditoría nace del conocimiento previo que se tiene de la FVL, la cual evidencia falencias significativas tanto para los pacientes como para FVL. Destacamos las más importantes y nos generamos las siguientes preguntas:

Problema General

¿Existe un Sistema de información que mejore la integralidad de Gestión en el Sector Salud y brinde un Servicio Especializado a la Fundación Valle de Lili?

Problemas Específicos

¿De qué manera se puede eliminar la desinformación o desconocimiento del área administrativa, respecto al vínculo laboral de los médicos que no pertenecen a la Fundación Valle de Lili?

¿De qué forma el Historial Clínico de los pacientes puede centralizarse para todas las áreas correspondientes en la Fundación Valle de Lili?

¿De qué manera se puede minimizar la autorización de Comprobantes de Pago una vez culminada la atención?

¿Cómo los registros de la Ordenes Médicas se pueden almacenar y ser parte de los Historiales Clínicos?

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ANÁLISIS DETALLADO Y SUSTENTADO DE LAS PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. ¿Qué particularidades deben tomarse en cuenta para implementar un sistema empresarial en una institución de salud de nuestro país?

Ámbito Privado

En primer lugar, debe realizarse un diagnóstico y análisis situacional de la actividad de salud en nuestro país, tomando en cuenta aspectos políticos, legales, económicos, tecnológicos.

Luego, debe realizarse un análisis interno de la organización de salud, cuyo alcance comprenda la estructura organizacional, alcance de los servicios médicos, personal médico y administrativo, infraestructura física y tecnológica, procesos y actividades, información económica y financiera, así como el planeamiento estratégico.

En ese sentido, es importante identificar en la organización los Factores Críticos de Éxito que brindan sostenimiento a la Cadena de Valor y analizar cómo se vienen cumpliendo los indicadores de dichos factores críticos a fin de realizar los ajustes o tomar las acciones correctivas de ser el caso.

Es importante, que la Alta Dirección de la organización se encuentre comprometida con la misión de la empresa, la cual debe estar orientada a brindar seguridad y un servicio de calidad a los usuarios, así como al desarrollo y crecimiento de la organización. Para lo cual, deberá adoptar decisiones estratégicas que den soporte a los objetivos estratégicos de la institución.

Además, se añade que la inversión realizada por la organización de salud tiene más relevancia para los accionistas desde una mirada del retorno económico, que el de un retorno social.  

Ámbito Público 

En este ámbito, la implementación de un sistema empresarial en una institución de salud es más complejo, porque su alcance está delimitado al Sector Salud que está a cargo del Ministerio de Salud, y, por lo tanto, sujeto a las limitaciones presupuestales que conlleva la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público.

Por lo tanto, los cambios organizacionales, las inversiones e innovaciones tecnológicas obedecen a la Política de Gobierno de turno para el sector y al Plan Estratégico a nivel del sector que establezca el Ministerio de Salud, no es una decisión a nivel institucional.

De ello, se derivan los recursos económicos y financieros que van a ser destinados por el MINSA para financiar las inversiones de la institución.

Cabe añadir que, al ser una institución de salud del Estado, los servicios médicos que brinda son gratuitos, por lo tanto, no se verá un retorno económico de la inversión, sino un retorno social.    

2. ¿Cuáles fueron los factores determinantes del cambio organizacional en el hospital FVL? ¿Cómo se manifestó la resistencia al cambio en el personal durante la implementación del sistema SAP ERP?

Factores:

• Convenios y facturación: Manejaban aproximadamente 70000 ítems de facturación (con las IPS) el cual representaba un desafío hacerle seguimiento de manera manual.
• Suministros y cadena de abastecimiento: Se buscaba un balance entre los niveles de inventario y evitar gestión de agotados.
• Horarios médicos: Los médicos no son empleados de FVL los médicos facturan unos honorarios por las actividades q realizan a unas tarifas previamente acordadas e los convenios con las aseguradoras.
• Archivo: Logística para el almacenamiento y búsqueda de HC.
• La clínica no sabía si ganaba o perdía dinero ya que en la facturación
• Muchas veces habían pedidos extras que no se consideraban en la facturación.

Resistencia al cambio:

• Los médicos tenían que cambiar su forma de trabajo de apuntar notas con un bolígrafo o dictar a una secretaria a digitar en un computador.
• Personal Administrativo: Pensamiento que iban a perder sus trabajos.
• Las secretarias de dictáfono fueron reubicadas con el tiempo
• Atención de Enfermería había módulos que no traía SAP pero al final se tuvo que ceder por parte de ambas partes así como también se crearon módulos completos.
• Proceso de facturación, ellos pensaban que el sistema se tenía que ajustar a ellos pero al final se tuvieron que ajustar a las mejores prácticas del SAP.
• Atención al paciente, SAP tenía estándares muy definidos que en teoría no se podían modificar, lo cual generaba polaridad entre FVL y Compunet, en la cual tenía que intervenir el líder de equipo para lidiar siendo la premisa “seguridad del paciente y seguridad financiera”.
• Personal Asistencial, el conocimiento de sistemas comprendía 2 extremos desde algunos que se desenvolvían bien y otros que nunca usaron una computadora. Teniendo en claro esta realidad se realizó una campaña educativa desde el segundo mes de iniciado el proyecto, la cual consistía en montar salas permanentes de computadoras con Word y Excel que les permitiera familiarizarse con el mouse y el teclado, así como también hubo capacitación de módulos de SAP según los diferentes servicios.
• Personal Administrativo, la mayoría de los procesos administrativos facturación, contabilidad, archivo, etc., ya manejaban un sistema lo cual era de esperarse la resistencia de aprender un sistema nuevo.

3. Identifique las fortalezas y debilidades de la implementación del sistema SAP ERP en el hospital FVL. Si usted hubiese estado a cargo del proyecto, ¿qué hubiese hecho diferente?

Fortalezas:

• Incremento de Imagen Corporativa diferenciándose así de sus competidores.
• Calidad de servicio tanto al cliente final, así como a sus colaboradores.
• Satisfacción de los clientes por el servicio brindado dándoles más confianza y asegurando la fidelización de los clientes.
• Adquisición de habilidades de desarrollo en nuevas tecnologías (implementaron el departamento de proyectos y desarrollo institucional).
• Mediante el SAP se pudo fortalecer las habilidades de gestión, dirección y organización.
• Se puede desarrollar estrategias corporativas de manera más rápida y mediante el análisis de datos se puede tomar las mejores decisiones.

Debilidades:

• A corto plazo la reputación de FVL fue afectada tanto de los colaboradores como de los clientes finales pues el personal no se adaptó rápidamente al cambio, y demoraron 6 meses en estabilizar el sistema.
• Falta de planeamiento en cuanto a objetivos de corto plazo (se debió de considerar dentro del cronograma de implementación los posibles errores de esta forma se evitaba un poco las pérdidas del 2011).
• Deterioro de comunicación entre médico y personal asistencial.

Que hubiera echo diferente:

• Considerar dentro de la planificación las pruebas y correcciones que pudiesen existir, pues aplazar la salida del 1 de noviembre del 2010 al 01 de enero del 2021 hace que el propio personal especule y no se tome la importancia que merece el Sistema.
• Para hacer el lanzamiento en vivo, se debió escoger la forma escalonada. Permitía trabajar de forma precisa y se podía dar el apoyo o corrección del requerimiento en el momento oportuno en caso sea necesario.
• Preparar soluciones de contingencias, pensadas en lo que pasaría si el escenario no es el esperado. Los problemas más significativos en los usuarios son cuando realizan una operación errónea y no saben cómo darle solución.

4. ¿Cómo medir el éxito de la implementación del sistema SAP ERP del hospital FVL? Justifique su respuesta.

• Los Altos Niveles de la organización pueden tener acceso a cualquier tipo de información en tiempo real y menor tiempo para la mejor toma de decisiones (antes se manejaba diferentes sistemas enfocados solo a un área en especifica el cual hacía que la información este disperso).

• Actualizaciones de SAP que permite atender necesidades específicas por unidad médica mejorando así la productividad el cual da como resultado mayores ingresos.

Uno de los ejemplos más resaltantes es la implementación de un sistema de código de barras para la administración de medicamentos a los pacientes el cual contempla el proceso completo desde la llegada de mercancía a FVL, inventario, distribución, unidad médica, administración al cliente, descargar inventario y finalmente cargar a la cuenta del cliente. En este ejemple se puede evidenciar claramente la eficiencia logística el cual da como resultado ahorro en personal, inventario exacto, facturación exacta y cliente satisfecho (podría ser cliente fidelizado).

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