Gestión de Talento Humano I Caso: “¿Qué hacemos ahora?”

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela Profesional de Administración y Gerencia

Gestión de Talento Humano I

Caso: “¿Qué hacemos ahora?”

Profesor: Yto Yto, Juan Luis

Alumna: Camac Saavedra, Luis Enrique

Recopilación de datos

• La empresa Millaje y Cia era representante de varias marcas de vehículos motorizados desde hacía 20 años.
• Tenía dos locales en Lima: uno en Miraflores y otro en Camacho.
• En 1996, Millaje fu adquirida por una organización transnacional.
• Se realizaron modificaciones en la estructura organizacional.
• Millaje pasó a depender de la gerencia regional con sede en Santiago de Chile.
• El ambiente de trabajo en Millaje era el adecuado.
• Los gerentes siempre se preocupaban por el bienestar del personal y promovían su participación en la definición de metas y objetivos.
• Los gerentes acostumbraban almorzar en el comedor de la empresa y conversar con los empleados.
• Todos los meses se premiaba al área o departamento que cumplía con los objetivos.
• El gerente general, Bernardo Grandel, era administrador de empresas de la Universidad de Lima.
• Bernardo informaba constantemente a su personal de los cambios en la organización y los orientaba en el cumplimiento de sus metas.
• El gerente de servicios, Pedro Tueros, técnico automotriz egresado del Wyoming Technical Institute.
• Pedro tuvo su propio taller de mecánica durante 9 años, pero luego decidió venderos y trabajar como gerente de servicios en diferentes empresas representantes de marcas de automóviles.
• El gerente regional, Walter Muedas, de nacionalidad chilena, era una persona como mucho conocimiento en el sector.
• Conocía todos los aspectos y áreas de la empresa. En pocas oportunidades aceptaba una sugerencia de los empleados y siempre trataba de poner su punto de vista.
• Durante el año 2000, debido a la inestabilidad política peruana y a la reducción de ventas de vehículos, la casa matriz tomó la decisión de vender la representación de la marca de vehículos.
• Dicha venta de realizaría en dos etapas: primero el local de Miraflores y luego el de Camacho.
• Luego de las coordinaciones respectivas con Walter, Pedro se reunió con sus trabajadores y les anunció lo que sucedía en la organización.
• El personal se desmotivó ante la noticia y se preocuparon por su futuro laboral, ya que no se le informó quiénes serían los empleados que pasarían a trabajar en el local de Camacho y quienes se quedarían con el nuevo dueño.
• Se comenzó a circular rumores de que existía una lista negra con los nombres de los empleados que serían trasladados al local del nuevo propietario.
• Esto ocasionó que los empleados en dicha supuesta lista negra, dejaran de trabajar de la manera en que normalmente lo hacían.
• En diciembre del 2000, se vendió el local de Miraflores.
• Se realizó una evaluación del personal para decidir quiénes pasarían al local de Camacho. Muchos de los empleados que pasarían al nuevo propietario, no fueron contratados, se les despidieron repentinamente el mismo día del traspaso del local.
• En febrero del 2001, Walter le informó a Bernardo que dentro de 3 meses se realizaría la venta del local en Camacho.
• Walter había pedido que le ingreso de vehículos al taller se cada vez menos.
• Se implementó un sistema de citas para disminuir el ingreso de autos.
• Un mes después, Walter indicó que la casa matriz había cambiado de opinión: se debía aumentar el número de vehículos que ingresaban al taller.
• Pedro manifestó que le personal estaba desconcertado por los constantes cambios. Incluso disminuyó el rendimiento del personal.

Exposición del problema

• La difícil situación que pasa el país, ocasiono que la casa matriz decidiera vender los locales de Miraflores y Camacho, ocasionando incertidumbre y desmotivación en lo empleados.
• Existe una mala proyección de la casa matriz respecto a la situación de los locales, lo que ocasiona muchos cambios rápidos e inesperados.
• Los gerentes de la empresa considerar necesario tener planes de contingencia para enfrentar dichos cambios y la inseguridad que existía.

Establecimiento de alternativas de solución para el problema

• Tener una reunión con todo el personal del taller, e informar detalladamente la situación que se está pasando, y dando a conocer que los gerentes no son los responsables de dichos cambios, para que los empleados puedan tomar sus medidas respectivas y decidir si deberían ir buscando otro trabajo, o arriesgarse a quedarse y asumir los cambios ya establecidos.
• Los gerentes deben exigir una mejor comunicación a la casa matriz y pedir una buena proyección de la situación del local, y poner los plazos debidos para cada cambio y poder tomar las medidas respectivas, ya que dichos cambios son repentinos están haciendo que el local pierda rendimiento y clientes.

Selección de la alternativa

• El mes venta del local ya está previsto, la solución sería informales detalladamente a todos los empleados y plantearles que la mejor alternativa seria que vayan pensando en otro lugar de trabajo, ya que no se puede asegurar que sean trasladados a otro local o sean contratados por el nuevo propietario luego de la venta, lo mismo que paso cuando se vendió el local de Miraflores.

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