Harley-Davidson

Dos visionarios que efectivamente tenían una imagen muy clara de qué es lo que querían lograr con su producto y la forma como iban a conseguirlo.

Es por esto que Harley Davidson debe replantear el nicho de mercado que compre su producto, que puedan ser hombres, mujeres, jóvenes y adultos que tengan una misma

encontrar nuevos clientes y de una manera inteligente y rentable para expandir su mercado y tenga mayores ventas.

Un paso necesario era cambiar el papel del líder, y transformarlo en alguien que sea responsable del entorno operativo en el que se mueven los empleados cotidianamente.

Decidieron, en consecuencia, invertir en un proceso que apoyara el esfuerzo de Harley Davidson: una comunicación efectiva que permitiera que toda la organización supiera lo que trataban de lograr, y que cada empleado pudiera identificar su responsabilidad en el proceso.

Dejábamos que cada individuo tomara sus decisiones. Esta política multiplicó las oportunidades, y la fuerza necesaria para llevar adelante cambios esenciales.

En H-D identificaron tres motores fundamentales de transformación. Comenzaron a utilizar programas just-in-time,y eso permitió hacer ahorros en costos de inventario y almacenamiento. La reducción de inventario dejó lugar libre dentro de la fábrica y, por lo tanto, eliminaron los cuellos de botella que se producían en la línea de ensamblaje. También implementaron otros elementos, como el control estadístico operativo, o de procesos, para que se pudiera medir el nivel de calidad a medida que la planta operaba. Y como no tenían dinero en efectivo, redujeron el tiempo de armado para poder inmovilizar menor capital de trabajo en inventario. Así, reconocieron que debían ayudar a sus concesionarios a captar más clientes. Hicieron demostraciones, presentaron nuevos modelos, y los alentaron a rediseñar los puntos de venta -que parecían talleres mecánicos.

Inauguraron el club de propietarios de Harley-Davidson (HOG) para alentar a los clientes a reunirse. El club tiene una sola razón de ser: conducir una moto y divertirse.

El secreto está en que toda la empresa debe pasar a trabajar para una causa común.

Un buen líder es el que consigue que su gente trabaje para conseguir unos objetivos comunes porqué así lo desean ellos mismos, no porqué tengan que hacerlo.

Pero la principal diferencia entre una empresa u otra es el compromiso de los propios Cuando los empleados se identifican plenamente con la empresa se genera gran valor para los clientes y estos lo perciben y también pasan a formar parte de “la causa” para la que se trabaja.

un buen líder debe preguntarse diariamente lo siguiente: ¿Estoy poniendo recursos para que la gente que trabaja conmigo pueda

llevar a cabo su trabajo?

¿Estoy seguro de que mis empleados pueden crecer

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