Marco teórico - Diversidad organizacional

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Contenido

MARCO TEÓRICO        2

Introducción al tema        2

¿Cómo se relaciona la diversidad a los equipos de trabajo?        3

Caso Sodexo        5

Conclusión        6

PROBLEMÁTICAS        7

Molinos Agro S.A.        7

Interrelación con el área comercial        7

Falta de comunicación        8

Funcionamiento del sistema y su soporte        9

MARCO TEÓRICO

Introducción al tema

Históricamente, el concepto de diversidad estuvo siempre entre los individuos a lo largo del tiempo, algunas veces de manera tácita, y otras veces a simple vista y de manera más profunda. Casos como este último, podemos mencionar el momento en que las mujeres fueron incluidas en trabajos fuera de lo común, es decir, fuera de las tareas del hogar, durante la Primera Guerra Mundial (1914-1918), ya que surge la necesidad de cubrir los puestos de trabajo que habían dejado los hombres que fueron a luchar en la guerra.

Dicho concepto aplicado a la organización surge unos años después con la aparición del psicólogo y sociólogo Elton Mayo (1880-1949) con su aporte sobre la teoría de las relaciones humanas, y luego, con su experimento de Hawthorne, Plantea comprobar que, grupos de similares características, pero en diferentes condiciones de trabajo, uno trabajando con luz constante y otro con luz en algunos momentos, tienen rendimientos distintos. Por lo tanto, demuestra que el hombre no se encuentra motivado sólo por el salario, sino que existen otros aspectos de la organización que lo llevan a estar motivado, como es el caso de los sentimientos, el sentido de pertenencia con la compañía, el reconocimiento, la confianza en sí mismo, entre otros.

Por ende, hoy en día, los recursos humanos son lo más importante que tiene una organización, ya que sin ellos no existiría la organización porque no habría quien comunique los objetivos ni quienes los lleven a cabo, no existirían los grupos de trabajo, los roles de los integrantes, la gestión de las personas, el reconocimiento por desempeño, etc. Por lo tanto, podría decirse que el trabajo es una actividad social. Muchas veces, la importancia de los recursos humanos no es reconocida, ya que los conocimientos, habilidades, experiencias, capacidades de los individuos son conceptos implícitos a la hora de ver la rentabilidad del negocio, de ver su balance, de monitorear sus indicadores financieros, pero cabe destacar que no se podría llegar, o por lo menos sería muy difícil, a tener grandes rendimientos, millones en activos e indicadores satisfactorios sin contar con recursos humanos que conozcan la organización, se adapten a los objetivos que la misma exige y se sientan parte de la misma.

Existen muchos tipos de diversidades como pueden ser: de razas y culturas, de religión, de edades, de idiomas, de género, de orientación sexual, etc. Todos estos tipos de diversidad hacen que cada ser humano sea único e irrepetible y, por lo tanto, cada persona que integra a la organización aporta algo totalmente distinto a lo que aporta otra, que quizás, realice las mismas tareas.

¿Cómo se relaciona la diversidad a los equipos de trabajo?

Teniendo en cuenta lo mencionado en el párrafo anterior, queda demostrado que un equipo debe estar integrado por varias personas, que cada una aporta algo distinto al equipo, lleva a cabo un rol, que ante una problemática el equipo dispone de distintas perspectivas que le ayudan a realizar un análisis lo más objetivo posible.

Carlos Matus (1931-1998) habla de un concepto en su libro “Planificación y Gobierno”, al que denomina “pensamiento sistémico”. Lo que dice Matus en su libro, es que un sistema es un conjunto de elementos interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo unitario y complejo para alcanzar un objetivo, el cual cada parte por separado no podría alcanzarlo. Además, que el sistema tiene propiedades emergentes que desarrolla sólo cuando las partes funcionan en conjunto.

A su vez, destaca también el concepto de “análisis situacional”, en el cual considera que el sujeto que observa debe considerarse dentro del objeto observado, ya que es parte del sistema, teniendo en cuenta los actores externos y las variables que afectan a la problemática que el grupo de trabajo busca explicar. Considera que el sujeto que observa no puede ser único, ya que estaría sesgado por sus modelos mentales (son ideas y creencias que guían nuestros actos, se constituyen por experiencias vividas, generalizaciones, distorsión de la realidad, etc.). Por ende, recomienda que el análisis situacional lo lleve a cabo más de un observador para poder reducir dicho sesgo.

Teniendo en cuenta los conceptos mencionados anteriormente, podríamos decir que el equipo tendría que tener una coexistencia de distintos pensamientos para así incorporar diversas perspectivas. Los integrantes del equipo de trabajo deben complementarse e integrarse para permitir el ingreso de nuevas ideas, y así, poder definir y analizar objetivamente una problemática o una oportunidad, homogeneizar términos y conceptos, modelizar interpretaciones, definir patrones y superar las aproximaciones de la realidad.

Asimismo, Matus menciona en su libro que no sólo se debe analizar una problemática, sino que también debe hacerse una síntesis de esta. Es decir, que el análisis consiste en estudiar cada una de las partes que integran el sistema que se busca estudiar, y que la síntesis consiste en comprender al sistema como un todo, alejarse de la situación problemática para comprender de mejor manera las propiedades y características únicas, teniendo un pensamiento en círculos, donde no existe una única cadena de causa-efecto, sino que existe multiplicidad de causas y efectos que se retroalimentan.

Tras haber mencionado distintas características con las que debe contar un equipo de trabajo para ser más eficiente en la formulación y tratamiento de la problemática, ya se podría definir el concepto de diversidad como una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus integrantes en relación con una serie de características personales.

A pesar de que la diversidad se encuentra latente en todo momento, no es fácil formar un equipo de trabajo en el que cada uno de sus integrantes aporte una perspectiva distinta. Por lo tanto, varios directivos y personas relacionadas con el tema de la diversidad destacan que esta debe gestionarse.

Entonces, ¿cómo se gestiona la diversidad? Está más que claro que es un tema abstracto que no tiene una única solución. Para intentar explicar la gestión de la diversidad, se podría mencionar distintas “recetas” que fueron funcionando en algunas organizaciones. Muchas de ellas destacan: que se debe generar un entorno laboral lo más cómodo posible, dentro de las posibilidades y cultura de la empresa, para potenciar la creatividad, la innovación, la eficacia y la sustentabilidad; que se deben utilizar herramientas para identificar e insertar a cada persona en el rol donde mejor se desempeñe, y hacer entender a cada uno lo importante que es su rol dentro del equipo; que debe haber una comunicación integral de los objetivos de la compañía y de la cultura organizacional para que exista un alineamiento; y que hasta recomiendan formar un comité directivo de la diversidad.

Caso Sodexo

Tal es el caso de Sodexo, una de las multinacionales más grandes de servicios de comida y administración de instalaciones del mundo, que formó un comité de diversidad. El objetivo de dicho comité era encontrar puntos críticos dentro de los equipos de trabajo, que ajustándolos, generen un gran impacto. Así fue como analizaron posibles escenarios y combinaciones de equipos, realizaron reuniones denominadas “people review” e hicieron entrevistas y cuestionaron a los colaboradores de un determinado sector. Luego de haber realizado todo el relevamiento, descubrieron que a medida que se iba aumentando en el nivel jerárquico, mayor era la cantidad de hombres que había ocupando grandes cargos. En datos, el 66% de los encargados eran hombres, también lo eran el 62% de los mandos medios, el 76% del directorio. En consecuencia, implementaron, en España y de América Latina, la formación de equipos compuestos en un 50% por hombres y 50% por mujeres. A su vez, les permitieron tener horarios flexibles, siempre y cuando cumplan con la carga horaria, y con sus responsabilidades. Luego de dos años de estudio del funcionamiento de los equipos equilibrados según el género, obtuvieron como resultados que había aumentado un 10% la fidelización de los colaboradores con la compañía, lo que hacía que aumenten su productividad, también aumentó dos puntos la retención de clientes, y la rentabilidad subió al 17%. En conclusión, definieron que los equipos de trabajo necesitan diversidad para poder complementarse de manera eficiente y conciliación entre familia y trabajo para que el colaborador se sienta cómodo con sus horarios, y encuentre un equilibrio para mejorar su calidad de vida.

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